Seg\u00fan Laloux, la evoluci\u00f3n de los valores y principios culturales de la humanidad viene marcando el tipo de organizaciones que creamos.
\nAunque el estudio de los distintos paradigmas culturales\u00a0contempla modelos de organizaci\u00f3n prehist\u00f3ricos, a los que denomina infrarrojo y magenta, los que nos interesa conocer desde la perspectiva de gesti\u00f3n de las organizaciones actuales son los cinco \u00faltimos. Los denominados: rojo, \u00e1mbar, naranja, verde y esmeralda o teal.<\/p>\n
Hace unos 10.000 a\u00f1os surgieron las primeras formas de organizaci\u00f3n basadas en un paradigma cultural \u201cimpulsivo\u201d o \u201crojo\u201d.<\/p>\n En este paradigma el poder es el principal valor, y los hombres viven en un mundo amenazante y peligroso en el que los poderosos exigen, y los menos poderosos se someten a cambio de seguridad.<\/p>\n Este modelo gener\u00f3 organizaciones con jefes y soldados o siervos de a pie. Sus principios a\u00fan se encuentran presentes en sociedades tribales y en sectores paup\u00e9rrimos o marginales de la sociedad actual, donde podemos encontrarlos en forma de pandillas callejeras o mafias. En este tipo de organizaciones el jefe mantiene su autoridad alardeando de un poder absoluto y despiadado, capaz de doblegar la voluntad de cualquiera.<\/p>\n Las relaciones emocionales entre las personas son muy toscas y la empat\u00eda escasa o nula.<\/p>\n Produce organizaciones muy reactivas a nuevas oportunidades y amenazas, pero al mismo tiempo muy cortoplacistas<\/strong>, por lo que se adaptan bien en entornos ca\u00f3tico-catastr\u00f3ficos, pero no son \u00fatiles para desarrollar resultados complejos en entornos estables.<\/p>\n Hace unos 5.000 a\u00f1os comenzamos a comprender la causalidad y a hacer planificaciones a futuro. Surge la agricultura, que requiere anticipaci\u00f3n y proceso: recoger y conservar las semillas para garantizar la pr\u00f3xima cosecha, y en este entorno va surgiendo una sociedad de clases, r\u00edgidamente estratificadas: dirigentes, funcionarios, sacerdotes, guerreros y artesanos.<\/p>\n Frente al oportunismo y cortoplacismo de las organizaciones rojas, las organizaciones \u00e1mbar son apropiadas para contextos estables en los que se puede planificar el futuro sobre la experiencia pasada. Pueden planificar y poner en marcha proyectos a medio y largo plazo, como edificar catedrales o crear extensos y complejos circuitos comerciales.<\/p>\n Trabajan sobre los axiomas de que el mundo es inmutable y s\u00f3lo hay una forma correcta de hacer las cosas<\/strong>, de manera que lo que funcion\u00f3 bien en el pasado lo har\u00e1 tambi\u00e9n en el futuro, por lo que son organizaciones que no aceptan el cambio.<\/p>\n Los valores de orden y predictibilidad que emanan de las organizaciones \u00e1mbar las hacen percibir como refugios seguros, dentro de las cuales no es necesario protegerse de amenazas y peligros imprevistos. En ellas el poder se encuentra jerarquizado en organigramas piramidales inamovibles<\/strong> con estratos de jefes y subordinados.<\/p>\n La presencia de estratos y castas con t\u00edtulos formales fomenta la adopci\u00f3n de m\u00e1scaras sociales. Las organizaciones \u00e1mbar han inventado los rangos y uniformes para institucionalizar y marcar las diferentes funciones. La imagen y vestimenta de las personas refleja su identidad funcional dentro de la organizaci\u00f3n, y en esa l\u00ednea las personas adoptan y muestran comportamientos adecuados a su casta.<\/p>\n El paradigma naranja surgi\u00f3 cuando comenzamos a considerar que no est\u00e1bamos en un universo fijo ordenado por leyes inmutables, sino en un sistema que funciona como un mecanismo complejo, cuya articulaci\u00f3n interna es posible estudiar y comprender.<\/p>\n Al entender mejor la forma en la que operan las cosas, se pueden alcanzar m\u00e1s logros.<\/p>\n Este paradigma ha creado a la investigaci\u00f3n cient\u00edfica, la innovaci\u00f3n y el emprendimiento, y es el m\u00e1s extendido actualmente<\/strong> entre empresarios y pol\u00edticos. En los dos \u00faltimos siglos ha alargado la esperanza de vida y producido niveles de prosperidad hasta ahora desconocidos.<\/p>\n Las organizaciones naranjas han aportado tres avances importantes en el modelo organizativo sobre las \u00e1mbar: la innovaci\u00f3n, la rendici\u00f3n de cuentas y la meritocracia.<\/p>\n Este paradigma tambi\u00e9n produce facetas menos virtuosas: codicia corporativa, cortoplacismo estrat\u00e9gico y pol\u00edtico, sobreconsumo, endeudamiento y sobreexplotaci\u00f3n de recursos.<\/p>\n El paradigma pluralista (verde) surge como ant\u00edtesis a las sombras del paradigma del logro (naranja): desigualdad social, obsesi\u00f3n materialista y p\u00e9rdida del sentido de comunidad.<\/p>\n Actualmente es el paradigma naranja el que rige en la pol\u00edtica y las empresas, y el verde se est\u00e1 abriendo camino en organizaciones sin \u00e1nimo de lucro, activistas, trabajadores sociales, y en general en organizaciones de personas que operan valorando las relaciones por encima de los resultados.<\/strong><\/p>\n El paradigma verde aporta como alternativas a los modelos organizacionales naranjas: descentralizaci\u00f3n, empoderamiento, cultura impulsada por valores y foco en m\u00faltiples grupos de inter\u00e9s. Adem\u00e1s de los accionistas tambi\u00e9n lo son: proveedores, clientes, comunidades locales, medio ambiente\u2026<\/p>\n La relevancia de este paradigma, al menos en su inicio, se debe m\u00e1s a su car\u00e1cter rompedor con las viejas estructuras que a la generaci\u00f3n de alternativas pr\u00e1cticas. En este sentido Frederic Laloux (1)p.44<\/sup> afirma:<\/p>\n \u201cA posteriori, sabemos que estas formas extremas de organizaci\u00f3n igualitaria no han tenido \u00e9xito ni a escala significativa ni por un lapso significativo de tiempo. Lograr el consenso entre un grupo grande de personas es intr\u00ednsecamente dif\u00edcil. Muchas veces la iniciativa termina en extenuantes sesiones de conversaci\u00f3n y un eventual punto muerto. A modo de respuesta se cuelan los juegos de poder en un intento de que las cosas vuelvan a moverse\u201d.<\/em><\/p>\n Los marcos de agilidad t\u00e9cnica como scrum u organizativa como la gobernanza din\u00e1mica o sociocracia, se emplean en este paradigma para lograr eficiencia y resultados pr\u00e1cticos en organizaciones verdes<\/strong>, o para conducir la evoluci\u00f3n hacia un modelo evolutivo o teal.<\/p>\n La evoluci\u00f3n a una cultura esmeralda (teal) implica la desidentificaci\u00f3n de nuestro propio ego. El \u00e9xito, el reconocimiento o la riqueza son trampas para el ego. En la cultura teal el \u00e9xito o el reconocimiento no son el objetivo. El objetivo es una vida bien vivida, y es posible que la consecuencia de ello sea \u00e9xito, reconocimiento, riqueza y amor<\/strong>.<\/p>\n Las tres aportaciones de las organizaciones evolutivas \u2013 teal son: autogesti\u00f3n, plenitud y prop\u00f3sito evolutivo.<\/p>\n Autogesti\u00f3n<\/strong>: la cultura verde aporta empoderamiento, pero el empoderamiento implica que un gestor de rango superior delega parte de su poder, mientras que para teal la autoridad no forma parte de un sistema de suma cero. En las estructuras de las organizaciones teal no hay miembros con poder de decisi\u00f3n y miembros ejecutores. Por naturaleza, y no por delegaci\u00f3n, todos los miembros tienen poder de decisi\u00f3n, y la estructura de la organizaci\u00f3n incluye procesos sociocr\u00e1ticos para la regulaci\u00f3n del flujo de informaci\u00f3n y decisiones.<\/p>\n \u201cCada decisi\u00f3n que se toma en la sede central le quita responsabilidad a la gente de otras partes de la organizaci\u00f3n y reduce el n\u00famero de personas que sienten que est\u00e1n haciendo una contribuci\u00f3n real a la organizaci\u00f3n.\u201d<\/em> Plenitud<\/strong>: en las organizaciones tradicionales las personas se muestran con una m\u00e1scara profesional adecuada a las expectativas de su funci\u00f3n y lugar de trabajo: abogado, m\u00e9dico, ingeniero, mec\u00e1nico, oficinista, director, etc.<\/p>\n En las organizaciones teal no hay ascensos por los que pelear ni jefes a los que contentar, y las personas se muestran de forma plena, siendo ellos mismos. Son organizaciones que invierten mucho tiempo en la selecci\u00f3n de personal, informando a los candidatos de los valores y formas de trabajo para que puedan decidir si quieren ser parte de la organizaci\u00f3n o no. En este sentido es conocido el caso de Zappos.com, que ofrece a los reci\u00e9n incorporados un cheque de 3.000 d\u00f3lares si se arrepienten durante el periodo de prueba y prefieren abandonar la empresa.<\/p>\n Prop\u00f3sito evolutivo<\/strong>: para las organizaciones teal, el beneficio es un subproducto de un trabajo bien hecho.<\/p>\n La finalidad de la organizaci\u00f3n no es el valor para los accionistas ni maximizar las ganancias, sino su prop\u00f3sito evolutivo. Brian Robertson, fundador de Holacracy emplea la met\u00e1fora \u201cpadre-hijo\u201d para explicar el concepto: (1) Para saber m\u00e1s: Frederic Laloux. (2016). Reinventar las organizaciones. Barcelona: arpa editores<\/a>.![\"Diagrama](\"https:\/\/www.scrummanager.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/paradigmas_culturales.png\")
<\/a><\/p>\nParadigma impulsivo, o \u201crojo\u201d<\/h3>\n
Paradigma conformista o \u201c\u00e1mbar\u201d.<\/h3>\n
<\/a><\/p>\nParadigma del logro o \u201cnaranja\u201d<\/h3>\n
Paradigma pluralista o \u201cverde\u201d<\/h3>\n
Paradigma evolutivo o \u201cteal\u201d<\/h3>\n
\nDennis Bakke<\/p>\n
\n\u00bfCu\u00e1l es la identidad de la organizaci\u00f3n? \u00bfY qu\u00e9 es lo que desea?… La met\u00e1fora es como el viaje padre-hijo: reconocemos que nuestro hijo tiene su propia identidad camino y prop\u00f3sito. Y si realmente me entusiasma que llegue a ser m\u00e9dico, no lo programo. Si lo hago, tiene lugar un proceso da\u00f1ino y codependiente. \u2026 Pero la clave tiene que ver con separar identidades y descubrir cu\u00e1l es la vocaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n. No para qu\u00e9 queremos usar la organizaci\u00f3n en tanto que propietarios, sino m\u00e1s bien \u00bfcu\u00e1l es el potencial creativo de esta vida, de este sistema viviente?<\/em><\/p>\n<\/a><\/p>\n
\nCharla del autor, Frederic Laloux en Santiago de Chile en diciembre de 2015<\/sub><\/p>\n