{"id":1649,"date":"2017-07-10T11:51:11","date_gmt":"2017-07-10T10:51:11","guid":{"rendered":"https:\/\/www.scrummanager.com\/blog\/?p=1649"},"modified":"2022-11-07T17:00:22","modified_gmt":"2022-11-07T16:00:22","slug":"agilidad-en-la-empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.scrummanager.com\/blog\/2017\/07\/agilidad-en-la-empresa\/","title":{"rendered":"Agilidad en la empresa: \u00bfen el producto, en la cultura o en todo?"},"content":{"rendered":"

En las empresas conviven dos dimensiones: una operativa, que realiza los productos o servicios de la compa\u00f1\u00eda y otra organizativa, que define y gestiona la cultura, estructura y modelo de gobernanza con el que se rige.<\/p>\n

A menudo se aborda el escalado de agilidad de forma conjunta en ambas dimensiones. Se introducen modificaciones tanto en la gesti\u00f3n de los proyectos y los procesos de desarrollo, como en la cultura y el modelo de gobernanza.
\nSe act\u00faa as\u00ed, porque se considera que la agilidad implica cambios operativos y organizativos de forma simult\u00e1nea, y por tanto no se valora por separado:<\/p>\n

    \n
  1. Si el producto, servicio o proyecto de la empresa se puede construir de forma evolutiva, y si proporciona ventajas a los clientes o la comercializaci\u00f3n.<\/li>\n
  2. Si la propiedad de la empresa desea cambios en la estructura o en el modelo de gobernanza, y si es consciente de las implicaciones de esos cambios.<\/li>\n<\/ol>\n

    Cuando no se necesita o no se puede entregar de forma incremental, escalar la agilidad en la empresa no consiste en institucionalizar un marco de pr\u00e1cticas de desarrollo evolutivo, sino estructuras organizativas fractales y modelos de gobernanza din\u00e1mica.<\/p>\n

    Es el caso, por ejemplo, de AES<\/a> (sector energ\u00e9tico, 40.000 empleados), Heiligenfeld<\/a> (Hospitales de salud mental, 600 empleados) o Zappos.com<\/a> (venta de zapatos on line, 1.500 empleados)<\/p>\n

    Si el objetivo de la empresa se centra en el beneficio de los accionistas. Si basa el know-how<\/em> de sus productos en ingenier\u00eda de procesos antes que en el conocimiento t\u00e1cito de las personas, el escalado de la agilidad fracasar\u00e1 si implica introducir no s\u00f3lo pr\u00e1cticas de agilidad t\u00e9cnica, sino tambi\u00e9n un nuevo paradigma cultural.<\/p>\n

    \"Diagrama<\/a><\/p>\n

    (*) Saber m\u00e1s acerca de cultura naranja, verde o teal<\/a>.<\/small><\/small>
    \n
    \nNo considerar \u00a0cada dimensi\u00f3n por separado, cierra la adopci\u00f3n de pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n evolutiva e ingenier\u00eda concurrente, si no se introducen tambi\u00e9n cambios estructurales y culturales.<\/p>\n

    Y en sentido contrario, resulta dif\u00edcil incorporar agilidad s\u00f3lo en la estructura y gobernanza de la empresa, empleando modelos que basan el cambio cultural en la forma de desarrollar los productos.<\/p>\n

    Motivos por los que quiere ser \u00e1gil una empresa, y estrategia para lograrlo.<\/h3>\n

    Las razones por las que la empresa decide escalar la agilidad, son las bases de la estrategia que se debe emplear.<\/p>\n

    Por razones funcionales<\/h4>\n

    Para ofrecer respuesta \u00e1gil: entrega temprana y continua de valor.<\/strong><\/p>\n

    Si este es el motivo, o uno de los motivos, es necesario adoptar un marco de agilidad t\u00e9cnica.<\/p>\n

    Lo m\u00e1s aconsejable es empezar con uno est\u00e1ndar, y con a la experiencia ir acomod\u00e1ndolo a las caracter\u00edsticas de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

    El marco m\u00e1s apropiado para peque\u00f1as empresas, posiblemente sea scrum.<\/p>\n

    Para organizaciones medianas y grandes los marcos de referencia m\u00e1s difundidos son:<\/p>\n