{"id":2265,"date":"2019-12-28T12:25:59","date_gmt":"2019-12-28T11:25:59","guid":{"rendered":"https:\/\/www.scrummanager.com\/blog\/?p=2265"},"modified":"2023-01-02T16:33:55","modified_gmt":"2023-01-02T15:33:55","slug":"estimaciones-agiles-metricas-de-productividad-noestimates-y-otros-animales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.scrummanager.com\/blog\/2019\/12\/estimaciones-agiles-metricas-de-productividad-noestimates-y-otros-animales\/","title":{"rendered":"Estimaciones \u00e1giles, m\u00e9tricas de productividad, #NoEstimates y otros animales"},"content":{"rendered":"\n<p>Los equipos \u00e1giles no quieren saber cu\u00e1nto trabajo lleva acumulado una tarea, sino cu\u00e1nto falta para terminarla. No les interesa contabilizar horas, sino mantener un ritmo de avance constante. <\/p>\n\n\n\n<p>Hay equipos que por su experiencia y nivel de agilidad, no tienen dificultades para mantener el avance y tampoco necesitan sincronizar su producci\u00f3n con la de otros equipos. Cuando se dan estas circunstancias, las estimaciones pueden ser una pr\u00e1ctica innecesaria o incluso contraproducente.<\/p>\n\n\n\n<p>Las siguientes son tres actitudes cuestionables en relaci\u00f3n con las m\u00e9tricas \u00e1giles:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Emplear la velocidad para medir productividad. <\/li>\n\n\n\n<li>Renegar de las estimaciones \u00e1giles (#NoEstimates). <\/li>\n\n\n\n<li>Emplear estimaciones en equipos \u00e1giles de alto rendimiento, que no deben sincronizar sus entregas con otros equipos. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Las siguientes consideraciones pueden ayudar a tomar una perspectiva m\u00e1s adecuada:<\/p>\n\n\n\n<!--more-->\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">La velocidad es un indicador de avance, no una m\u00e9trica de productividad.<\/h3>\n\n\n\n<p>Usar pr\u00e1cticas \u00e1giles de estimaci\u00f3n para medir la productividad tiene dos defectos: en primer lugar, la velocidad (m\u00e9trica de scrum) es una medida relativa y dependiente del equipo. Los equipos trabajan en contextos significativamente diferentes que hacen que sus velocidades no sean comparables. En segundo lugar, cuando se utiliza la velocidad como una medida de productividad, los equipos inevitablemente acaban jugando con su velocidad; inflan las estimaciones y se centran en completar tantas historias como sea posible, evitando colaborar con otros equipos, para no disminuir su propia velocidad aumentando la de otros.  Estas situaciones desvirt\u00faan la finalidad de la medici\u00f3n \u00e1gil e inhiben la colaboraci\u00f3n entre equipos.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Medir el trabajo realizado para deducir cu\u00e1nto falta, no funciona.<\/h3>\n\n\n\n<p>Para saber cu\u00e1nto falta, lo mejor es estimar \u201ccu\u00e1nto falta\u201d, no cu\u00e1nto se ha hecho. Por eso la gesti\u00f3n \u00e1gil no traza las horas ya trabajadas sobre barras de Gantt, sino el esfuerzo que falta en cada momento, sobre sobre gr\u00e1ficos de trabajo pendiente (\u201cburn down\u201d).<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"334\" src=\"https:\/\/www.scrummanager.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2019\/12\/gant_burn_down-1024x334.jpg\" alt=\"Diagrama de Gantt y burn down\" class=\"wp-image-2266\" srcset=\"https:\/\/www.scrummanager.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2019\/12\/gant_burn_down-1024x334.jpg 1024w, https:\/\/www.scrummanager.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2019\/12\/gant_burn_down-300x98.jpg 300w, https:\/\/www.scrummanager.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2019\/12\/gant_burn_down-768x251.jpg 768w, https:\/\/www.scrummanager.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2019\/12\/gant_burn_down-1200x392.jpg 1200w, https:\/\/www.scrummanager.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2019\/12\/gant_burn_down.jpg 1287w\" sizes=\"auto, (max-width: 709px) 85vw, (max-width: 909px) 67vw, (max-width: 1362px) 62vw, 840px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">La estimaci\u00f3n \u00e1gil no resulta necesaria en equipos sin problemas de avance que no necesitan sincronizar sus entregas con el resto.<\/h3>\n\n\n\n<p>Los equipos de alto rendimiento y expertos en agilidad, mantienen un flujo de avance continuo completando una tarea tras otra, sin necesidad de estimar previamente el trabajo necesario. Si se introducen estimaciones en estos equipos, se puede reducir su velocidad, porque al determinar antes de empezar cada tarea cu\u00e1nto les va a costar, se inocula el principio de Parkinson \u201c<em>El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n<p>Sin embargo, cuando varios equipos trabajan sobre el mismo proyecto o en proyectos relacionados, las estimaciones mejoran la sincron\u00eda de las entregas. Tambi\u00e9n en los equipos con miembros menos acostumbrados a la agilidad o que trabajan con  entornos o productos novedosos, el uso de m\u00e9tricas ayuda a mantener un ritmo de avance continuo y a detectar de forma temprana posibles impedimentos.  <\/p>\n<!-- AddThis Advanced Settings generic via filter on the_content --><!-- AddThis Share Buttons generic via filter on the_content -->","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Los equipos \u00e1giles no quieren saber cu\u00e1nto trabajo lleva acumulado una tarea, sino cu\u00e1nto falta para terminarla. No les interesa contabilizar horas, sino mantener un ritmo de avance constante. 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