Un entrenador \u00e1gil no es s\u00f3lo un formador. Incorporar m\u00e9todos \u00e1giles es la mitad de su trabajo. La principal tarea de los entrenadores \u00e1giles es el desarrollo de los equipos. Los entrenadores deben tener habilidades y responsabilidades espec\u00edficas para facilitar las pr\u00e1cticas y supervisar que se realizan de forma correcta.<\/p>\n\n\n\n
A menudo, adem\u00e1s de imbuir los valores adecuados, el entrenador tiene que entender el contexto en el que se van a emplear m\u00e9todos \u00e1giles y adaptarlos de forma adecuada.
Para este cometido, necesitan habilidades de liderazgo, que incluyen habilidades de comunicaci\u00f3n y comprensi\u00f3n de las din\u00e1micas de grupo. Deben ser capaces de resolver conflictos y saber \u201ccrear equipo\u201d.
Tambi\u00e9n necesitan habilidades de gesti\u00f3n de proyectos: gesti\u00f3n del cambio, gesti\u00f3n del riesgo y gesti\u00f3n del conocimiento.<\/p>\n\n\n\n
El estudio agrupa los factores claves para el desarrollo de la agilidad en tres dimensiones: el equipo, el propio entrenador \u00e1gil y la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n El entrenamiento debe analizar los aspectos relacionados con el equipo: los caracteres y las actitudes de cada miembro, as\u00ed como los que afectan al conjunto y provienen de un nivel superior.<\/p>\n\n\n\n Una mentalidad \u00e1gil requiere la voluntad de aprender continuamente, de reflexionar sobre el comportamiento propio y las ideas aprendidas. Si las personas no est\u00e1n abiertas a la incorporaci\u00f3n de nuevas pr\u00e1cticas, no tendr\u00e1n inter\u00e9s en cambiar. La agilidad facilita trabajar en situaciones con informaci\u00f3n insuficiente. Esto requiere, muchas veces reconsiderar la propia opini\u00f3n y estar dispuesto a ajustarla si es necesario.<\/p>\n\n\n\n La falta de voluntad al cambio es un factor en el que el entrenador dif\u00edcilmente puede influir.<\/strong><\/p>\n\n\n\n La colaboraci\u00f3n entre el coach y el equipo debe contar con la voluntad de ambas partes. Problemas personales, en el equipo o con entidades externas como la direcci\u00f3n de la empresa u otros equipos. Entre los posibles problemas del equipo tambi\u00e9n se debe contemplar si faltan flujos de informaci\u00f3n. Por ejemplo entre el equipo y la direcci\u00f3n. Si el equipo no percibe el apoyo de la direcci\u00f3n o si no conoce cu\u00e1l es su visi\u00f3n y por qu\u00e9 apuesta por la agilidad, pueden surgir problemas, porque la falta de informaci\u00f3n reduce el compromiso del equipo.<\/p>\n\n\n\n Esta categor\u00eda recoge los factores que necesita el equipo para que sea posible la transformaci\u00f3n, incluida la adopci\u00f3n de una mentalidad \u00e1gil. Otro factor clave es que la cultura organizativa permita a las personas desarrollar ideas, experimentar e incluso fracasar con nuevos enfoques. Esto requiere que la organizaci\u00f3n conf\u00ede en el equipo. El ambiente de confianza lo deben percibir las personas para ahuyentar el miedo al fracaso.<\/p>\n\n\n\n La confianza tambi\u00e9n incluye que el entrenador y la organizaci\u00f3n acepten las actitudes personales. Por ejemplo, si un desarrollador se da cuenta de que su actitud y su idea de trabajo no ese ajustan al nuevo enfoque de desarrollo, entrenador y direcci\u00f3n deben aceptar esta decisi\u00f3n y buscar soluciones, junto con el desarrollador.<\/p>\n\n\n\n Tambi\u00e9n es importante que el entrenador se adapte a las caracter\u00edsticas espec\u00edficas del equipo. Debe ser flexible y \u00e1gil para reaccionar ante nuevas situaciones y cambios.<\/p>\n\n\n\n El equipo debe conocer y comprender por qu\u00e9 se decide implantar la agilidad. En definitiva, entender la raz\u00f3n de ser de las pr\u00e1cticas que est\u00e1 aprendiendo \u2014en especial si parece que s\u00f3lo consumen tiempo con nuevas reuniones\u2014.<\/p>\n\n\n\n Lo que el equipo necesita no s\u00f3lo aprender, sino interiorizar.<\/p>\n\n\n\n Tiene que aprender a cuestionar y \u201cdesaprender\u201d lo conocido. A reflexionar sobre los conocimientos previos y ajustarlos si lo considera necesario. La autorreflexi\u00f3n es importante y se debe interiorizar en el proceso de la transformaci\u00f3n \u00e1gil. El entrenamiento tambi\u00e9n debe tener en cuenta aspectos relacionados con el propio coach. En el modo en el que puede apoyar al equipo y lo que debe hacer para crear una atm\u00f3sfera que facilite el aprendizaje.<\/p>\n\n\n\n El entrenador debe observar al equipo y adquirir un conocimiento impl\u00edcito del mismo: de las percepciones de las que las personas no hablan.<\/p>\n\n\n\n Se debe interesar en conocer la carrera profesional, experiencia y actitudes de sus miembros, incluidas las posibles dudas o reservas de algunos contra la nueva forma de trabajar. Este conocimiento le permite desarrollar soluciones adecuadas, en colaboraci\u00f3n con el equipo. En general, son m\u00e1s conceptos que m\u00e9todos concretos y deben ajustarse al equipo, en funci\u00f3n de sus caracter\u00edsticas espec\u00edficas y sus aspectos sociales. \u201cNo voy a decirle a un equipo que tiene un problema si eso es lo que siento [\u2026] Si noto que hay una discrepancia, puedo intentar aclararlo primero para m\u00ed con preguntas, y luego hago que la gente sea consciente de que tal vez sea un tema en el que podamos trabajar\u201d<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Otra actividad clave del entrenador es ayudar a vivenciar los valores y la mentalidad \u00e1gil.<\/p>\n\n\n\n \u201cSiempre intento en las situaciones en las que los afectados podr\u00edan comportarse mejor, salir adelante con un buen ejemplo que pueda ser experimentado\u201d<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Los entrenadores no suelen emplear simulaciones \u00e1giles, porque son m\u00e1s apropiadas para colaboraciones breves en las que se requiere experimentar la agilidad en poco tiempo \u2014por ejemplo en cursos o talleres\u2014.<\/p>\n\n\n\n Otra actividad propia del entrenador, en este caso m\u00e1s concreta, es transmitir el conocimiento te\u00f3rico de las pr\u00e1cticas \u00e1giles utilizadas, para que el equipo pueda comprender cada t\u00e9cnica empleada y su raz\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n No es raro que el equipo experimente incertidumbre y sobrecarga durante el periodo de entrenamiento. Si ocurre, debe estar al tanto y gestionar adecuadamente las circunstancias e informaci\u00f3n para ayudar a superarlo.<\/p>\n\n\n\n El entrenador debe transmitir expectativas realistas, tanto al equipo como a la organizaci\u00f3n, sobre el modo de trabajo \u00e1gil.<\/p>\n\n\n\n El entrenador debe trabajar con mentalidad \u00e1gil y hacer que el equipo experimente los valores \u00e1giles. Las simulaciones pueden ayudar en esta tarea.<\/p>\n\n\n\n El entrenador debe percibir el grado de agilidad del equipo. Aqu\u00ed es importante constatar que un trabajo completamente \u00e1gil s\u00f3lo consigue en equipos autoorganizados. Experiencias del entrenador A los coaches externos a la empresa les resulta m\u00e1s f\u00e1cil que a los internos, percibir de forma objetiva y neutral el estado de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n \u201c\u2026 los principales retos que ten\u00edamos como coaches \u00e1giles dentro de las empresas es que muy f\u00e1cilmente te intoxicas con la misma cultura. Eres una voz que tiene un color y no todo el mundo te ve como una entidad neutral que puede ayudar a toda la empresa. As\u00ed que salir fuera y poder ser considerado como una voz neutral que ayuda a todo el mundo ha sido algo muy \u00fatil para nosotros\u201d<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Equipos diferentes se enfrentan a menudo a problemas similares. Sin embargo depende de cada equipo c\u00f3mo resolver los propios. Aunque pueden ser similares entre s\u00ed, la soluci\u00f3n siempre tiene que ajustarse a las caracter\u00edsticas particulares. No existe una soluci\u00f3n universal para un problema.<\/p>\n\n\n\n Los entrenadores experimentan dificultades con las improntas contra la adaptaci\u00f3n de la mentalidad. En estos casos la falta de apertura dificulta el progreso.<\/p>\n\n\n\n Adem\u00e1s es importante que la organizaci\u00f3n apoye al equipo en la evoluci\u00f3n. Por ejemplo, llevar a cabo experimentos que pueden fracasar s\u00f3lo se deber\u00eda considerar cuando el equipo sabe que la organizaci\u00f3n apoya esta forma de ensayo y error.<\/p>\n\n\n\n El entrenamiento debe cubrir tambi\u00e9n aspectos relacionados con el modelo organizativo de la empresa y apoyo de la direcci\u00f3n<\/p>\n\n\n\n La colaboraci\u00f3n entre el coach y la direcci\u00f3n es de especial importancia. El primer contacto del entrenador con la empresa, suele y debe tener lugar con la direcci\u00f3n de la misma. Este primer contacto permite a la direcci\u00f3n compartir con el coach los objetivos que quiere alcanzar.<\/p>\n\n\n\n El compromiso de la direcci\u00f3n es imprescindible desde el primer momento e debe incluir una comunicaci\u00f3n adecuada entre la direcci\u00f3n y el equipo. En esta categor\u00eda se encuentran los conceptos err\u00f3neos y los obst\u00e1culos, relacionados con la gerencia, que pueden surgir durante el proceso de transformaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Uno de los conceptos err\u00f3neos m\u00e1s frecuentes es el significado de \u201c\u00e1gil\u201d. Es habitual considerar que se trata de una palabra de moda y se malinterpreta pensando que s\u00f3lo afecta a los equipos de desarrollo. Este conocimiento distorsionado de la agilidad produce una motivaci\u00f3n ficticia de la empresa para su implantaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Otro obst\u00e1culo habitual son los juicios err\u00f3neos. Es frecuente que la direcci\u00f3n extraiga conclusiones err\u00f3neas porque la informaci\u00f3n que tiene est\u00e1 sesgada por problemas de comunicaci\u00f3n con el equipo.<\/p>\n\n\n\n Y por supuesto un obst\u00e1culo importante \u2014quiz\u00e1 infranqueable\u2014 es una cultura incompatible con los valores de la agilidad.<\/p>\n\n\n\n Juan Palacio Ba\u00f1eres – Navegapolis<\/a><\/p>\n\n\n\n![\"\u00c1reas](\"https:\/\/www.scrummanager.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2022\/08\/coaching_1.png\")
<\/a><\/figure>\n\n\n\nEQUIPO<\/h3>\n\n\n\n
<\/a><\/figure>\n\n\n\nPrerrequisitios y actitudes personales<\/h4>\n\n\n\n
Exige saber extraer conclusiones para mejorar el modo de trabajo. Conclusiones que muchas veces implican cambios personales, por lo que se necesita tener una mentalidad abierta.<\/p>\n\n\n\n
No basta con la apertura a nuevas formas de trabajar, cada persona debe estar abierta a las dem\u00e1s, incluidas sus actitudes y opiniones.<\/p>\n\n\n\nLo que el equipo tiene que aportar para la colaboraci\u00f3n con el entrenador<\/h4>\n\n\n\n
El equipo debe participar activamente en la incorporaci\u00f3n de la agilidad, tanto a nivel de pr\u00e1cticas como de mentalidad. En definitiva tiene que querer \u201centrenar\u201d.
Esta voluntad bidireccional implica que, por un lado el equipo debe seguir las indicaciones de entrenador, y por otro que debe pedir al entrenador pistas e ideas y darle feedback <\/em>de lo que necesita para la mejora de equipo.<\/p>\n\n\n\nProblemas del equipo<\/h4>\n\n\n\n
Las dificultades personales de miembros del equipo, suelen ser consecuencia de actitudes propias de la personalidad, o de la resistencia al cambio. La personalidad individual puede causar problemas. Ocurre, por ejemplo con el miedo al fracaso, porque no es compatible con un entorno de trabajo \u00e1gil, donde \u201cfracasar r\u00e1pido\u201d es, a grandes rasgos, una de sus caracter\u00edsticas.
Los problemas que causan determinadas improntas personales afectan s\u00f3lo a la propia persona; pueden causar conflictos internos en el equipo.<\/p>\n\n\n\nLas necesidades del equipo<\/h4>\n\n\n\n
Uno es la participaci\u00f3n en el proceso. El equipo debe participar en cada paso, para identificarse con los nuevos modos de trabajo.
Incluir facetas ya existentes y conocidas, suaviza la transici\u00f3n.
El equipo debe conocer y entender la visi\u00f3n de la direcci\u00f3n. Sin esta comprensi\u00f3n, es dif\u00edcil que las personas se identifiquen con la nueva forma de trabajar y posiblemente rechazar\u00e1n los cambios.
Es importante que la decisi\u00f3n para la transformaci\u00f3n \u00e1gil no sea una decisi\u00f3n importada por el entrenador. Debe ser una decisi\u00f3n interna de la empresa; motivada, bien por el propio equipo (enfoque ascendente) o bien por la direcci\u00f3n de la empresa (descendente).<\/p>\n\n\n\nLo que el equipo debe aprender<\/h4>\n\n\n\n
Aprender a aceptar los problemas y resolverlos.<\/p>\n\n\n\nENTRENADOR \u00c1GIL<\/h3>\n\n\n\n
<\/a><\/figure>\n\n\n\nObservar y comprender<\/h4>\n\n\n\n
Para lograr un desarrollo flexible de la agilidad, debe comprender la forma de trabajo existente, los procesos, la motivaci\u00f3n y necesidades del equipo.
Por la importancia de los aspectos sociales entre los integrantes, tambi\u00e9n debe observar el comportamiento interpersonal y detectar posibles problemas en las relaciones, que puedan ir incluso m\u00e1s all\u00e1 del \u00e1mbito laboral, porque pueden entorpecer la colaboraci\u00f3n.
El grado de autoorganizaci\u00f3n y autorresponsabilidad del equipo es importante. El entrenador debe observar el \u00e1mbito de libertad definido por la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\nActividades del entrenador<\/h4>\n\n\n\n
La mayor\u00eda de estos conceptos surgen de las necesidades y problemas que afronta el equipo, de manera que una de las actividades del entrenador es colaborar con \u00e9l para encontrar soluciones a problemas espec\u00edficos, de los que incluso el equipo puede no ser consciente. Esta es una situaci\u00f3n dif\u00edcil para el entrenador porque, por un lado no debe crear problemas artificiales y por otro, debe llamar la atenci\u00f3n sobre los impedimentos que est\u00e1n entorpeciendo el trabajo y est\u00e1n pasando desapercibidos.<\/p>\n\n\n\nHacer tangible la agilidad<\/h4>\n\n\n\n
Percepci\u00f3n de la agilidad por parte del entrenador<\/h4>\n\n\n\n
Si un equipo est\u00e1 totalmente autoorganizado, la forma de trabajo \u00e1gil le resulta intuitiva \u2014si tiene la agilidad interiorizada\u2014.<\/p>\n\n\n\n
Experiencias que resultan \u00fatiles a los entrenadores \u00e1giles.<\/p>\n\n\n\nORGANIZACI\u00d3N<\/h3>\n\n\n\n
<\/a><\/figure>\n\n\n\nColaboraci\u00f3n entre el entrenador y la direcci\u00f3n<\/h4>\n\n\n\n
Los entrenadores comparten con la direcci\u00f3n los problemas que no son end\u00f3genos del equipo pero que le afectan y debe asegurar que la direcci\u00f3n no adopta una actitud de rechazo, porque en ese caso no ser\u00e1 posible solucionarlos.<\/p>\n\n\n\nConceptos err\u00f3neos y obst\u00e1culos<\/h4>\n\n\n\n