Campo de Scrum - Revision history

Mberne: /* Referencias */

2026-05-19T12:35:26Z

Referencias

← Older revision		Revision as of 14:35, 19 May 2026
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	</div>		</div>
	== Referencias ==		== Referencias ==
			* Takeuchi, Hirotaka; Nonaka, Ikujiro. (1986). "The New New Product Development Game". ''Harvard Business Review'', enero-febrero 1986.
	Takeuchi, Hirotaka; Nonaka, Ikujiro. (1986). "The New New Product Development Game". ''Harvard Business Review'', enero-febrero 1986.

	== Véase también ==		== Véase también ==

Mberne: /* Multiaprendizaje */

2026-05-12T12:15:48Z

Multiaprendizaje

← Older revision		Revision as of 14:15, 12 May 2026
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	Este aprendizaje se manifiesta en dos dimensiones: a través de diferentes niveles (individual, de grupo y de corporación) y a través de diferentes funciones. Nonaka y Takeuchi denominaron a esta característica "multiaprendizaje":		Este aprendizaje se manifiesta en dos dimensiones: a través de diferentes niveles (individual, de grupo y de corporación) y a través de diferentes funciones. Nonaka y Takeuchi denominaron a esta característica "multiaprendizaje":
	<br>		<br>
	<blockquote>''Todos los miembros del proyecto que desarrolló la primera impresora de Epson eran ingenieros mecánicos que sabían poco de electrónica al empezar el proyecto... Al terminar el proyecto todos los ingenieros sabían de electrónica.'' (Takeuchi & Nonaka, 1986)</blockquote>		<blockquote><small>Todos los miembros del proyecto que desarrolló la primera impresora de Epson eran ingenieros mecánicos que sabían poco de electrónica al empezar el proyecto... Al terminar el proyecto todos los ingenieros sabían de electrónica. (Takeuchi & Nonaka, 1986)</small></blockquote>

	=== Control sutil ===		=== Control sutil ===

Mberne: /* Multiaprendizaje */

2026-05-12T12:15:29Z

Multiaprendizaje

← Older revision		Revision as of 14:15, 12 May 2026
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	Este aprendizaje se manifiesta en dos dimensiones: a través de diferentes niveles (individual, de grupo y de corporación) y a través de diferentes funciones. Nonaka y Takeuchi denominaron a esta característica "multiaprendizaje":		Este aprendizaje se manifiesta en dos dimensiones: a través de diferentes niveles (individual, de grupo y de corporación) y a través de diferentes funciones. Nonaka y Takeuchi denominaron a esta característica "multiaprendizaje":
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	<blockquote>''Todos los miembros del proyecto que desarrolló la primera impresora de Epson eran ingenieros mecánicos que sabían poco de electrónica al empezar el proyecto... Al terminar el proyecto todos los ingenieros sabían de electrónica.'' (Takeuchi & Nonaka, 1986)</blockquote>		<blockquote>''Todos los miembros del proyecto que desarrolló la primera impresora de Epson eran ingenieros mecánicos que sabían poco de electrónica al empezar el proyecto... Al terminar el proyecto todos los ingenieros sabían de electrónica.'' (Takeuchi & Nonaka, 1986)</blockquote>

Mberne: /* Multiaprendizaje */

2026-05-12T12:15:20Z

Multiaprendizaje

← Older revision		Revision as of 14:15, 12 May 2026
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	Este aprendizaje se manifiesta en dos dimensiones: a través de diferentes niveles (individual, de grupo y de corporación) y a través de diferentes funciones. Nonaka y Takeuchi denominaron a esta característica "multiaprendizaje":		Este aprendizaje se manifiesta en dos dimensiones: a través de diferentes niveles (individual, de grupo y de corporación) y a través de diferentes funciones. Nonaka y Takeuchi denominaron a esta característica "multiaprendizaje":

	''Todos los miembros del proyecto que desarrolló la primera impresora de Epson eran ingenieros mecánicos que sabían poco de electrónica al empezar el proyecto... Al terminar el proyecto todos los ingenieros sabían de electrónica.'' (Takeuchi & Nonaka, 1986)		<blockquote>''Todos los miembros del proyecto que desarrolló la primera impresora de Epson eran ingenieros mecánicos que sabían poco de electrónica al empezar el proyecto... Al terminar el proyecto todos los ingenieros sabían de electrónica.'' (Takeuchi & Nonaka, 1986)</blockquote>

	=== Control sutil ===		=== Control sutil ===

Mberne: /* Las seis características de los campos de Scrum */

2026-05-12T12:00:35Z

Las seis características de los campos de Scrum

← Older revision		Revision as of 14:00, 12 May 2026
Line 11:		Line 11:
	Son equipos sin roles de gestión ni pautas de asignación de tareas. No se trata de equipos autodirigidos —el rumbo lo marca la dirección— sino autoorganizados para lograrlo. Parten de cero y deben crear su propia organización y buscar el conocimiento necesario. Son similares a una "start-up" dentro de la empresa.		Son equipos sin roles de gestión ni pautas de asignación de tareas. No se trata de equipos autodirigidos —el rumbo lo marca la dirección— sino autoorganizados para lograrlo. Parten de cero y deben crear su propia organización y buscar el conocimiento necesario. Son similares a una "start-up" dentro de la empresa.
	Para lograr la autoorganización los equipos reúnen tres características:		Para lograr la autoorganización los equipos reúnen tres características:

	* '''Autonomía:''' son libres de elegir la estrategia de la solución. La dirección actúa como un capitalista de capital riesgo.		* '''Autonomía:''' son libres de elegir la estrategia de la solución. La dirección actúa como un capitalista de capital riesgo.
	* '''Autosuperación:''' el equipo desarrolla soluciones que evalúa, analiza y mejora de forma continua.		* '''Autosuperación:''' el equipo desarrolla soluciones que evalúa, analiza y mejora de forma continua.
	* '''Autoenriquecimiento:''' la multidisciplinaridad del equipo favorece el enriquecimiento mutuo y el aporte de soluciones complementarias.		* '''Autoenriquecimiento:''' la multidisciplinaridad del equipo favorece el enriquecimiento mutuo y el aporte de soluciones complementarias.

	=== Solapamiento de las fases de desarrollo ===		=== Solapamiento de las fases de desarrollo ===
	El equipo autoorganizado trabaja como una unidad con un único ritmo en el que las diferentes fases —requisitos, análisis, integración, pruebas— se solapan, eliminando las transiciones entre fases que pueden producir cuellos de botella o conflictos.		El equipo autoorganizado trabaja como una unidad con un único ritmo en el que las diferentes fases —requisitos, análisis, integración, pruebas— se solapan, eliminando las transiciones entre fases que pueden producir cuellos de botella o conflictos.

Mberne: /* Las seis características de los campos de Scrum */

2026-05-12T12:00:05Z

Las seis características de los campos de Scrum

← Older revision		Revision as of 14:00, 12 May 2026
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	Para lograr la autoorganización los equipos reúnen tres características:		Para lograr la autoorganización los equipos reúnen tres características:

	'''Autonomía:''' son libres de elegir la estrategia de la solución. La dirección actúa como un capitalista de capital riesgo.		* '''Autonomía:''' son libres de elegir la estrategia de la solución. La dirección actúa como un capitalista de capital riesgo.
	'''Autosuperación:''' el equipo desarrolla soluciones que evalúa, analiza y mejora de forma continua.		* '''Autosuperación:''' el equipo desarrolla soluciones que evalúa, analiza y mejora de forma continua.
	'''Autoenriquecimiento:''' la multidisciplinaridad del equipo favorece el enriquecimiento mutuo y el aporte de soluciones complementarias.		* '''Autoenriquecimiento:''' la multidisciplinaridad del equipo favorece el enriquecimiento mutuo y el aporte de soluciones complementarias.

	=== Solapamiento de las fases de desarrollo ===		=== Solapamiento de las fases de desarrollo ===
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	=== Multiaprendizaje ===		=== Multiaprendizaje ===
	Los miembros del equipo están en comunicación directa con fuentes de información relativas al proyecto y pueden responder rápidamente a cambios en las condiciones del entorno del cliente. En su avance hacia el producto final reducen el número de alternativas mediante procesos de prueba y error que les proporcionan conocimiento de múltiples disciplinas.		Los miembros del equipo están en comunicación directa con fuentes de información relativas al proyecto y pueden responder rápidamente a cambios en las condiciones del entorno del cliente. En su avance hacia el producto final reducen el número de alternativas mediante procesos de prueba y error que les proporcionan conocimiento de múltiples disciplinas.

	Este aprendizaje se manifiesta en dos dimensiones: a través de diferentes niveles (individual, de grupo y de corporación) y a través de diferentes funciones. Nonaka y Takeuchi denominaron a esta característica "multiaprendizaje":		Este aprendizaje se manifiesta en dos dimensiones: a través de diferentes niveles (individual, de grupo y de corporación) y a través de diferentes funciones. Nonaka y Takeuchi denominaron a esta característica "multiaprendizaje":

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	=== Control sutil ===		=== Control sutil ===
	El equipo dispone de autonomía, pero la gestión establece puntos de control suficientes para evitar que el escenario de ambigüedad e inestabilidad derive en descontrol. El "control sutil" se refiere a la creación de un ecosistema que potencia el autocontrol entre iguales, sin un control rígido que impediría la creatividad y la espontaneidad.		El equipo dispone de autonomía, pero la gestión establece puntos de control suficientes para evitar que el escenario de ambigüedad e inestabilidad derive en descontrol. El "control sutil" se refiere a la creación de un ecosistema que potencia el autocontrol entre iguales, sin un control rígido que impediría la creatividad y la espontaneidad.

	Algunas acciones para generar este ecosistema:		Algunas acciones para generar este ecosistema:
			* Selección de las personas adecuadas para el proyecto.
	Selección de las personas adecuadas para el proyecto.		* Análisis de los cambios en la dinámica del grupo para incorporar o retirar miembros si resulta necesario.
	Análisis de los cambios en la dinámica del grupo para incorporar o retirar miembros si resulta necesario.		* Creación de un espacio de trabajo abierto.
	Creación de un espacio de trabajo abierto.		* Sistemas de evaluación y reconocimiento basados en el rendimiento del equipo.
	Sistemas de evaluación y reconocimiento basados en el rendimiento del equipo.		* Tolerancia y previsión con los errores, considerando que son un medio de aprendizaje.
	Tolerancia y previsión con los errores, considerando que son un medio de aprendizaje.		* Implicar a los clientes en el proyecto.
	Implicar a los clientes en el proyecto.

	=== Transferencia del conocimiento institucionalizada ===		=== Transferencia del conocimiento institucionalizada ===
	El conocimiento debe transferirse tanto a nivel de proyecto como de organización. Los equipos son multidisciplinares y todos los miembros aportan y aprenden del resto del equipo, de las investigaciones realizadas y de la experiencia del desarrollo. Las personas que participan en un proyecto, con el tiempo pasan a otros equipos y proyectos, compartiendo y comunicando el conocimiento a lo largo de toda la organización.		El conocimiento debe transferirse tanto a nivel de proyecto como de organización. Los equipos son multidisciplinares y todos los miembros aportan y aprenden del resto del equipo, de las investigaciones realizadas y de la experiencia del desarrollo. Las personas que participan en un proyecto, con el tiempo pasan a otros equipos y proyectos, compartiendo y comunicando el conocimiento a lo largo de toda la organización.

	== Relevancia actual ==		== Relevancia actual ==
	Las seis características que Nonaka y Takeuchi describieron en 1986 siguen siendo la base conceptual de lo que hoy entendemos por trabajo ágil. Organizaciones que incorporan IA generativa en sus equipos se enfrentan a los mismos desafíos que describían estos autores —cómo gestionar la incertidumbre, cómo aprender rápido, cómo transferir conocimiento— con una dimensión nueva: parte del "equipo" puede incluir agentes o herramientas de IA que cambian la naturaleza del multiaprendizaje y del control sutil.		Las seis características que Nonaka y Takeuchi describieron en 1986 siguen siendo la base conceptual de lo que hoy entendemos por trabajo ágil. Organizaciones que incorporan IA generativa en sus equipos se enfrentan a los mismos desafíos que describían estos autores —cómo gestionar la incertidumbre, cómo aprender rápido, cómo transferir conocimiento— con una dimensión nueva: parte del "equipo" puede incluir agentes o herramientas de IA que cambian la naturaleza del multiaprendizaje y del control sutil.

Mberne at 11:23, 12 May 2026

2026-05-12T11:23:55Z

Show changes

Mberne at 15:08, 11 May 2026

2026-05-11T15:08:09Z

← Older revision		Revision as of 17:08, 11 May 2026
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	[[Category:Glosario de términos]]		[[Category:Glosario de términos]]
	[[Category:Scrum]]		[[Category:Scrum]]
			[[Category:Standard scrum]]

Mberne at 12:08, 11 May 2026

2026-05-11T12:08:17Z

← Older revision		Revision as of 14:08, 11 May 2026
Line 68:		Line 68:
	*[[Adopciones de scrum: técnico y avanzado]].		*[[Adopciones de scrum: técnico y avanzado]].
	[[Category:Glosario de términos]]		[[Category:Glosario de términos]]
			[[Category:Scrum]]

Mberne: /* Equipos de proyecto autoorganizados */

2024-05-24T13:37:54Z

Equipos de proyecto autoorganizados

← Older revision		Revision as of 15:37, 24 May 2024
Line 19:		Line 19:
	Parten de cero. Deben empezar por crear su propia organización y buscar el conocimiento necesario. Son similares a una "start-up" dentro de la empresa.		Parten de cero. Deben empezar por crear su propia organización y buscar el conocimiento necesario. Son similares a una "start-up" dentro de la empresa.
	Para lograr la autoorganización los equipos deben reunir tres características:		Para lograr la autoorganización los equipos deben reunir tres características:
	* Autonomía. Son libres de elegir la estrategia de la solución. En este sentido la dirección de la empresa actúa como un capitalista de capital-riesgo.		* '''Autonomía.''' Son libres de elegir la estrategia de la solución. En este sentido la dirección de la empresa actúa como un capitalista de capital-riesgo.
	* Autosuperación. El equipo va desarrollando ~~suluciones~~ que evalúa, analiza y mejora.		* '''Autosuperación.''' El equipo va desarrollando soluciones que evalúa, analiza y mejora.
	* Autoenriquecimiento. La multidisciplinaridad del equipo favorece el enriquecimiento mutuo y el aporte de soluciones valiosas complementarias.		* '''Autoenriquecimiento.''' La multidisciplinaridad del equipo favorece el enriquecimiento mutuo y el aporte de soluciones valiosas complementarias.

	===Solapamiento de las fases de desarrollo===		===Solapamiento de las fases de desarrollo===
	El equipo autoorganizado trabaja como una unidad, con un único ritmo en el que las diferentes fases (requisitos, análisis, integración, pruebas...) se solapan, eliminando las transiciones entre fases que pueden producir cuellos de botella o conflictos.		El equipo autoorganizado trabaja como una unidad, con un único ritmo en el que las diferentes fases (requisitos, análisis, integración, pruebas...) se solapan, eliminando las transiciones entre fases que pueden producir cuellos de botella o conflictos.