Paradigmas culturales

Frederic Laloux expone en su libro Reinventar las organizaciones varios modelos de organización que la humanidad ha ido creando, en orden cronológico.

Cada uno viene codificado con un color: desde los prehistóricos «infrarrojo» y «magenta» hasta los 5 posteriores que centran nuestra atención, porque son los que modelan las organizaciones actuales; los denominados «rojo», «ámbar», «naranja», «verde» y «esmeralda» o «teal».

El modelo de Laloux se inspira en el código de 8 estados desarrollado por Don Beck basado a su vez en la teorı́a de la Dinámica Espiral (Spiral Dynamics) de Clare W. Graves.

Tipos de paradigmas

Paradigma rojo o impulsivo

Hace unos 10.000 años surgieron las primeras formas de organización, con un paradigma cultural al que nos podemos referir como "impulsivo" o "rojo".

Características

La fuerza es lo más valioso. Los poderosos exigen y los menos poderosos se someten a cambio de seguridad.
Presentes en sociedades tribales y sectores marginales de la sociedad actual (pandillas callejeras o mafias).
La autoridad se mantiene demostrando poder absoluto.
Las relaciones emocionales entre las personas son muy toscas y la empatía escasa o nula.
Produce organizaciones muy reactivas a nuevas oportunidades y amenazas, pero al mismo tiempo muy cortoplacistas. Es decir, se adaptan bien en entornos caótico-catastróficos, pero no resultan útiles para desarrollar resultados complejos en entornos estables.

Paradigma ámbar o conformista

Hace unos 5.000 años comenzamos a comprender la causalidad y hacer planificaciones a futuro. Surge la agricultura, que requiere anticipación y proceso: recoger y guardar las semillas para garantizar la próxima cosecha. Los cacicazgos van dando paso a una sociedad de clases sociales, rígidamente estratificada en dirigentes, funcionarios, sacerdotes, guerreros y artesanos. Frente al oportunismo y cortoplacismo de las organizaciones rojas, las organizaciones ámbar son apropiadas para contextos estables en los que se puede planificar en base a experiencias pasadas. Permiten desarrollar proyectos a medio y largo plazo, como edificar catedrales o crear extensos y complejos circuitos comerciales. Se trabaja sobre el axiomas de que el mundo es inmutable y sólo hay una forma correcta de hacer las cosas, por lo que son organizaciones que no aceptan el cambio. Los valores de orden y predictibilidad que emanan de estas organizaciones hacen que se perciban como refugios seguros, donde no es necesario protegerse de amenazas o imprevistos. El poder se encuentra jerarquizado en organigramas piramidales inamovibles con estratos de jefes y subordinados. La presencia de estratos y castas con títulos formales fomenta la adopción de máscaras sociales. Las organizaciones ámbar han inventado los rangos y uniformes para institucionalizar y marcar las diferentes funciones. La imagen y vestimenta de las personas refleja su identidad funcional dentro de la organización, y en la misma línea las personas adoptan y muestran comportamientos adecuados a su casta.

Paradigma logro o naranja

El paradigma naranja surgió cuando empezamos a considerar que no estábamos en un universo fijo ordenado por leyes inmutables, sino en un sistema que funciona como un mecanismo complejo, cuya articulación interna es posible estudiar y comprender. Al entender mejor la forma en la que operan las cosas, se pueden alcanzar más logros. Este paradigma ha dado como frutos la investigación científica, la innovación y el emprendimiento. Es el más extendido actualmente entre empresarios y políticos. En los dos últimos siglos ha alargado la esperanza de vida y producido niveles de prosperidad hasta ahora desconocidos. Las organizaciones naranjas han aportado tres avances importantes en el modelo organizativo sobre las ámbar: la innovación, la rendición de cuentas y la meritocracia. Este paradigma también tiene asociadas facetas menos virtuosas: codicia corporativa, cortoplacismo estratégico y político, consumo excesivo, endeudamiento y sobreexplotación de recursos.

Paradigma pluralista o verde

El paradigma pluralista (verde) surge como antítesis a las sombras del paradigma del logro (naranja): desigualdad social, obsesión materialista y pérdida del sentido de comunidad. Actualmente el paradigma naranja es el que predomina en la política y las empresas. El verde se está abriendo camino en organizaciones sin ánimo de lucro, entre activistas, trabajadores sociales y en general en organizaciones de personas que operan valorando las relaciones por encima de los resultados. Aporta alternativas a los modelos organizacionales naranjas como son la descentralización, el empoderamiento, la cultura impulsada por valores y el foco en múltiples grupos de interés: además de los accionistas también proveedores, clientes, comunidades locales, medio ambiente, etc. La relevancia de este paradigma, al menos en su inicio, se debe más a su carácter rompedor con las viejas estructuras que a la generación de alternativas prácticas. Frederic Laloux [Laloux, 2016] afirma: «A posteriori, sabemos que estas formas extremas de organización igualitaria no han tenido éxito ni a escala significativa ni por un lapso significativo de tiempo. Lograr el consenso entre un grupo grande de personas es intrínsecamente difícil. Muchas veces la iniciativa termina en extenuantes sesiones de conversación y un eventual punto muerto. A modo de respuesta se cuelan los juegos de poder en un intento de que las cosas vuelvan a moverse.» Los marcos de agilidad técnica como scrum y de agilidad organizativa como la gobernanza dinámica o sociocracia trabajan en este sentido, para lograr eficiencia y resultados prácticos en organizaciones verdes. En algunos casos también se emplean para conducir la evolución hacia el paradigma teal.

Paradigma evolutivo o teal

La evolución a una cultura teal (también llamada esmeralda) implica la desidentificación de nuestro propio ego. El éxito, el reconocimiento o la riqueza son trampas para el ego. En la cultura teal el éxito o el reconocimiento no son el objetivo. El objetivo es una vida bien vivida y es posible que la consecuencia de ello sea éxito, reconocimiento, riqueza y amor. Las tres aportaciones de las organizaciones evolutivas/teal son: 1. Autogestión la cultura verde aporta empoderamiento, pero el empoderamiento implica que un gestor de rango superior delega parte de su poder, mientras que para teal la autoridad no forma parte de un sistema de suma cero. En las estructuras de las organizaciones teal no hay miembros con poder de decisión y miembros ejecutores. Por naturaleza, y no por delegación, todos tienen poder de decisión y la estructura de la organización incluye procesos holocráticos para la regulación del flujo de información y decisiones. «Cada decisión que se toma en la sede central le quita responsabilidad a la gente de otras partes de la organización y reduce el número de personas que sienten que están haciendo una contribución real a la organización.» Dennis Bakke 2. Plenitud En las organizaciones las personas se muestran con una máscara profesional adecuada a las expectativas de su función y lugar de trabajo: abogado, médico, ingeniero, mecánico, oficinista, director, etc. En las organizaciones teal no hay ascensos por los que pelear ni jefes a los que contentar. Las personas se muestran de forma plena, siendo ellos mismos. Son organizaciones que invierten mucho tiempo en la selección de personal, informando a los candidatos de los valores y formas de trabajo para que puedan decidir si quieren ser parte de la organización o no. En este sentido es conocido el caso de Zappos.com, que ofrece a los recién incorporados un cheque de 3.000 dólares si se arrepienten durante el periodo de prueba y prefieren abandonar la empresa. 25 3. Propósito evolutivo Para las organizaciones teal, el beneficio es un subproducto de un trabajo bien hecho. La finalidad de la organización no es el valor para los accionistas ni maximizar las ganancias, sino su propósito evolutivo. Brian Robertson, fundador de Holacracy emplea la metáfora padre-hijo para explicar el concepto: «¿Cuál es la identidad de la organización? ¿Y qué es lo que desea? [...] La metáfora es como el viaje padre-hijo: reconocemos que nuestro hijo tiene su propia identidad camino y propósito. Y si realmente me entusiasma que llegue a ser médico, no lo programo. Si lo hago, tiene lugar un proceso dañino y codependiente. [...] Pero la clave tiene que ver con separar identidades y descubrir cuál es la vocación de la organización. No para qué queremos usar la organización en tanto que propietarios, sino más bien ¿cuál es el potencial creativo de esta vida, de este sistema viviente?» Brian Robertson

Referencias

¹Laloux, Frederic (2016): Reinventar las organizaciones, ARPA EDITORES.
Scrum Manager web: Libro Scrum Level y Guía para evaluadores.
Video-libro de Scrum Level disponible en Youtube: