Campo de Scrum

Término acuñado por la expresión "avanzar en campos de scrum" empleada por Nonaka y Takeuchi Takeuchi & Nonaka 1986 para definir entornos de trabajo formados por equipos de tamaño reducido, que comparten un mismo espacio físico y en los que velocidad y calidad del resultado se basa en la solvencia profesional de las personas y su comunicación e interacción directa.

"Avanzar en un campo de scrum"

Las características del desarrollo de nuevos productos en los entornos de trabajo que "avanzan en un campo de scrum" identificados por Nonaka y Takeuchi son 6:

• Incertidumbre consustancial.
• Equipos de proyecto autoorganizados.
• Solapamiento de las fases de desarrollo.
• "Multiaprendizaje"
• Control sutil.
• Transferencia del conocimiento institucionalizada.

Incertidumbre consustancial

El equipo trabaja en un entorno de incertidumbre consustancial. En estas empresas la dirección apunta cuál es la meta o la dirección estratégica en términos genéricos. No se proporciona un plan detallado del producto final, y al mismo tiempo se da al equipo un margen amplio de libertad. Los ingredientes que sirven de acicate para la creatividad y el compromiso son:

• La "tensión" que produce la visión difusa y el reto que supone la dificultad que encierra.
• El margen de autonomía, libertad y responsabilidad.

Equipos de proyecto autoorganizados

Son equipos autoorganizados, sin roles de gestión ni pautas de asignación de tareas. No se trata de equipos autodirigidos, sino autoorganizados. El rumbo lo marca la dirección y el equipo se organiza para lograrlo. Parten de cero. Deben empezar por crear su propia organización y buscar el conocimiento necesario. Son similares a una "start-up" dentro de la empresa. Para lograr la autoorganización los equipos deben reunir tres características:

• Autonomía. Son libres de elegir la estrategia de la solución. En este sentido la dirección de la empresa actúa como un capitalista de capital-riesgo.
• Autosuperación. El equipo va desarrollando suluciones que evalúa, analiza y mejora.
• Autoenriquecimiento. La multidisciplinaridad del equipo favorece el enriquecimiento mutuo y el aporte de soluciones valiosas complementarias.

Solapamiento de las fases de desarrollo

El equipo autoorganizado trabaja como una unidad, con un único ritmo en el que las diferentes fases (requisitos, análisis, integración, pruebas...) se solapan, eliminando las transiciones entre fases que pueden producir cuellos de botella o conflictos.

Multiaprendizaje

Los miembros del equipo están en comunicación directa con fuentes de información relativas al proyecto, y pueden responder rápidamente a cambios en las condiciones del entorno del cliente. En su avance hacia el producto final reducen el número de alternativas que deben considerar a través de procesos de eliminación basados en prueba y error, que les proporcionan un conocimiento de múltiples disciplinas y aumentan y fortalecen la versatilidad del equipo, que resulta un factor clave para solucionar problemas con rapidez.

Este aprendizaje surgido de la práctica se manifiesta en dos dimensiones:

• A través de diferentes niveles: individual, de grupo y de corporación.
• A través de diferentes funciones.

Por esta razón Nonaka y Takeuchi se refieren a estas dos dimensiones del aprendizaje consustancial de los campos de Scrum como "multiaprendizaje".

"Todos los miembros del proyecto que desarrolló la primera impresora de Epson eran ingenieros mecánicos que sabían poco de electrónica al empezar el proyecto ... Al terminar el proyecto todos los ingenieros sabían de electrónica" (Takeuchi & Nonaka 1986)

Control sutil

El equipo dispone de autonomía, pero no debe derivar en caos. La gestión establece puntos de control suficientes para evitar que el escenario de ambigüedad, inestabilidad y tensión del “campo de Scrum” evolucione hacia el descontrol. Pero debe gestionarse sin un control rígido que impediría la creatividad y la espontaneidad. El término “control sutil” se refiere a la creación de un ecosistema que potencia y desarrolla el “autocontrol entre iguales”, como consecuencia de la responsabilidad y del gusto por el trabajo realizado.

Algunas acciones para generar este ecosistema son:

• Selección de las personas adecuadas para el proyecto.
• Análisis de los cambios en la dinámica del grupo para incorporar o retirar a miembros si resulta necesario.
• Creación de un espacio de trabajo abierto.
• Animar a los ingenieros a “mezclarse” con el mundo real de las necesidades de los clientes.
• Sistemas de evaluación y reconocimiento basados en el rendimiento del equipo.
• Gestión de las diferencias de ritmo a través del proceso de desarrollo.
• Tolerancia y previsión con los errores; considerando que son un medio de aprendizaje, y que el miedo al error merma la creatividad y la espontaneidad.
• Implicar a los clientes en el proyecto.

Transferencia del conocimiento institucionalizada

La misma debe darse tanto a nivel de proyecto como de organización. Los equipos son multidisciplinarios, y todos los miembros aportan y aprenden:

• del resto del equipo,
• de las investigaciones para mejorar el valor y el componente innovador que espera el cliente,
• de la experiencia del desarrollo.

Las personas que participan en un proyecto, con el tiempo pasan a otros equipos y proyectos de la empresa, de manera que comparten y comunican el conocimiento a lo largo de toda la organización. Los equipos y empresas mantienen libre acceso a la información, herramientas y políticas de gestión del conocimiento.