Tableros kanban: operativa: Difference between revisions

Revision as of 18:44, 2 May 2014

La imagen siguiente refleja el valor clave de kanban: la gestión de un flujo continuo de avance, y los factores que se deben considerar para configurar el tablero con la estructura más adecuada nuestro trabajo y equipo.

Cuatro son los patrones posibles según se combinen un tipo de trabajo secuencial o libre, con un equipo polivalente o de especialstas:

1.-Equipo polivalente realizando tareas que no requieren secuenciamiento.

Este es el entorno más fácil de gestionar: cualquier persona del equipo puede hacer cualquier tarea, y las tareas se pueden tomar en cualquier orden.

Para solucionar problemas de saturación de trabajo, o tiempos muertos se debe ajustar la dimensión del equipo y / o la optimización del sistema.

2.-Equipo de especialistas realizando tareas que no requieren secuenciamiento.

La especialización del equipo aporta un factor de complejidad para solucionar cuellos de botella o los tiempos muertos. Si se producen cuellos de botella, la estrategia con el tipo de tareas que los provocan debe ir en una o en ambas de las siguientes líneas:

Dimensionamiento: bien del número de personas capacitadas para realizar ese tipo de tareas, bien en el número de tareas de ese tipo que se pueden comprometer, o en el tiempo de respuesta al cliente.
Optimización del proceso de ejecución de ese tipo de tareas.

La presencia de tiempos muertos debe cuestionar el dimensionamiento de la demanda, o su distribución no homogénea.

3.- Equipo polivalente realizando tareas secuenciales

En este caso es la dependencia entre tareas la principal causa de tensiones en el flujo. La primera línea de mejora en estos casos es el ajuste del WIP de cada fase, antes de antes de considerar modificaciones en el dimensionamiento del equipo y el compromiso.

WIP es un término inglés que en el campo de la manufactura lean, de donde proviene, se emplea para indicar la cantidad de productos en proceso de fabricación, que aún no están terminados. En los tableros kanban, por analogía se emplea este término para indicar las tareas que se encuentran en una fase del proceso, pendientes de pasar a la siguiente o de completarse; y en este entorno el término WIP indica límite o número máximo de tareas que se pueden acumular en un área determinada. Así por ejemplo, decir que en un tablero kanban para programación de software el área de testing o pruebas “tiene un WIP de 3” quiere decir que no puede haber más de tres tareas simultáneamente en esa fase.

4.- Equipo de especialistas y trabajo que requiere un orden secuenciado.

Este es el entorno más complejo porque requiere el ajuste y revisión en todas las líneas de mejora posible: dimensión y equilibrio de especialistas en el equipo, dimensión o equilibrio de tiempos de respuesta en el compromiso, y ajuste de límites WIP en cada fase.

En cada una de estas cuatro situaciones posibles el tablero saca a la superficie los problemas, y el equipo o gestor puede realizar los ajustes en las líneas de trabajo posibles según cada caso y en función de su criterio y las circunstancias de su organización

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-La imagen siguiente sintetiza gráficamente que el valor clave de kanban es gestión de un flujo continuo de avance, y muestra las variables que se deben considerar para personalizar las prácticas kanban a las características de un trabajo y equipo concreto.
+La imagen siguiente refleja el valor clave de kanban: la gestión de un flujo continuo de avance, y los factores que se deben considerar para configurar el tablero con la estructura más adecuada nuestro trabajo y equipo.
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 ====1.-Equipo polivalente realizando tareas que no requieren secuenciamiento.====
-Este es el entorno más fácil de gestionar: cualquier persona del equipo puede realizar cualquier tipo de tarea, y las tareas se pueden tomar en cualquier orden.
+Este es el entorno más fácil de gestionar: cualquier persona del equipo puede hacer cualquier tarea, y las tareas se pueden tomar en cualquier orden.
-Si presenta problemas de saturación de trabajo o tiempos muertos son la dimensión del equipo y / o la optimización del sistema las áreas que se deben ajustar y mejorar.
+Para solucionar problemas de saturación de trabajo, o tiempos muertos se debe ajustar la dimensión del equipo y / o la optimización del sistema.
-====2.-Equipo de especialistas realizando tareas que no requieren secuenciamiento.====
-La especialización del equipo aporta un factor de complejidad para solucionar los posibles problemas de cuellos de botella y tiempos muertos.
-Si se producen cuellos de botella, la estrategia con el tipo de tareas que los provocan debe encaminarse en una o en ambas de las siguientes líneas:
+====2.-Equipo de especialistas realizando tareas que no requieren secuenciamiento.====
+La especialización del equipo aporta un factor de complejidad para solucionar cuellos de botella o los tiempos muertos.
+Si se producen cuellos de botella, la estrategia con el tipo de tareas que los provocan debe ir en una o en ambas de las siguientes líneas:
 *Dimensionamiento: bien del número de personas capacitadas para realizar ese tipo de tareas, bien en el número de tareas de ese tipo que se pueden comprometer, o en el tiempo de respuesta al cliente.
 *Optimización del proceso de ejecución de ese tipo de tareas.
-La presencia de tiempos muertos debe cuestionar el dimensionamiento, de la demanda o so distribución no homogénea.
+La presencia de tiempos muertos debe cuestionar el dimensionamiento de la demanda, o su distribución no homogénea.
 ====3.- Equipo polivalente realizando tareas secuenciales====
-En este caso es la dependencia que unas tareas tienen de otras tiende a generar tensiones en el flujo y producir cuellos de botella en puntos determinados de la secuencia.
+En este caso es la dependencia entre tareas la principal causa de tensiones en el flujo.
-La primera línea de mejora en estos casos es el ajuste del [[Work in process|WIP]] de cada fase, antes de antes de analizar el dimensionamiento del equipo y el compromiso.
+La primera línea de mejora en estos casos es el ajuste del WIP de cada fase, antes de antes de considerar modificaciones en el dimensionamiento del equipo y el compromiso.
-WIP es un término inglés que en el campo de la manufactura lean, de donde proviene, se emplea para designer la cantidad de productos a medio fabricar que anún no están terminados.
-En el uso de tableros kanban, por analogía se emplea este término para indicar las tareas que se encuentran en una fase del proyecto pendientes de pasar a la siguiente o de completarse, y en este entorno el término WIP se suele emplear con la acepción de límite o número máximo de tareas que pueden llegar a acumularse en un área determinada. Así por ejemplo, decir que en un tablero kanban para programación de software el área de testing o pruebas “tiene un WIP de 3” quiere decir que no puede haber más de tres tareas simultáneamente en esa fase.
+WIP es un término inglés que en el campo de la manufactura lean, de donde proviene, se emplea para indicar la cantidad de productos en proceso de fabricación, que aún no están terminados.
+En los tableros kanban, por analogía se emplea este término para indicar las tareas que se encuentran en una fase del proceso, pendientes de pasar a la siguiente o de completarse; y en este entorno el término WIP indica límite o número máximo de tareas que se pueden acumular en un área determinada. Así por ejemplo, decir que en un tablero kanban para programación de software el área de testing o pruebas “tiene un WIP de 3” quiere decir que no puede haber más de tres tareas simultáneamente en esa fase.
 ====4.- Equipo de especialistas y trabajo que requiere un orden secuenciado.====
 Este es el entorno más complejo porque requiere el ajuste y revisión en todas las líneas de mejora posible: dimensión y equilibrio de especialistas en el equipo, dimensión o equilibrio de tiempos de respuesta en el compromiso, y ajuste de límites WIP en cada fase.
-En cada una de estas cuatro situaciones posibles el tablero saca en la superficie los problemas, y el equipo o gestor puede realizar los ajustes en las líneas de trabajo posibles según cada caso y en función de su criterio y las circunstancias de su organización.
+En cada una de estas cuatro situaciones posibles el tablero saca a la superficie los problemas, y el equipo o gestor puede realizar los ajustes en las líneas de trabajo posibles según cada caso y en función de su criterio y las circunstancias de su organización
 [[Category:Scrum II]]