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¿Todo “va genial”… pero no entregáis valor? Hablemos de liderazgo servicial en Scrum: coraje para conversaciones difíciles, feedback útil y foco en outcomes, no en “buen rollo”. Cómo detectar la positividad tóxica y reemplazarla por prácticas que protegen al equipo y al valor.****
¿Tu líder dice que «todo va genial», pero llevas tres sprints consecutivos sin entregar valor real? ¿Reformula cada fracaso como «oportunidad de aprendizaje» sin analizar las causas? ¿Pide mantener la energía positiva cuando lo que realmente sientes es agotamiento?
Es posible que no tengas un líder servicial. Es posible que estés experimentando positividad tóxica.
El liderazgo servicial según la Guía Scrum
La Guía Scrum 2020 describe al Scrum Master como un verdadero líder que sirve al Equipo Scrum y a la organización. El liderazgo servicial, concepto desarrollado por Robert Greenleaf en los años 70, se basa en anteponer las necesidades del equipo, facilitar el desarrollo de las personas, protegerlas de interferencias externas, empoderarlas y escuchar con empatía activa.
Este enfoque está totalmente alineado con los cinco valores de Scrum: compromiso, coraje, apertura, respeto y enfoque. Y se sustenta en los tres pilares del empirismo: transparencia, inspección y adaptación. El liderazgo servicial no busca que todos se sientan bien todo el tiempo, sino crear las condiciones para el crecimiento genuino del equipo y la entrega de valor real.
Cuando el liderazgo se vuelve tóxico
La positividad tóxica emerge cuando interpretamos el liderazgo servicial como «evitar lo incómodo». Algunos ejemplos:
La trampa del «siempre positivo» Liderazgo servicial: «Nos preocupan los problemas de calidad que estamos teniendo. Analicemos las causas para mejorar.» Positividad tóxica: «No nos obsesionemos con la calidad. Lo importante es que estamos aprendiendo. ¡Mantengamos la energía!»
La evitación del conflicto constructivo Un líder servicial facilita conversaciones difíciles. Uno que emite positividad tóxica las evita sistemáticamente para «no dañar el ambiente». Resultado: los problemas se acumulan y explotan.
El falso empoderamiento Liderazgo servicial: «¿Ya habéis decidido cómo abordar esta fase? ¿Qué necesitáis?» Positividad tóxica: «¡Ánimo y adelante!» (sin soporte real).
Señales de alarma
Del lado del liderazgo: Evitan conversaciones sobre problemas porque «podrían ser negativas» Reformulan fracasos sin analizar causas reales El equipo dejó de reportar problemas porque saben que recibirán un «todo está bien» No hay conversaciones honestas sobre rendimiento El feedback siempre es positivo, incluso ante áreas claras de mejora
Del lado del equipo: Toda frustración se redirige inmediatamente hacia «lo positivo» Los problemas reales se minimizan o ignoran Ambiente forzado de «todo está bien» que no refleja la realidad No reciben feedback constructivo específico No pueden mostrarse vulnerables o admitir dificultades Diferencias fundamentales
El liderazgo servicial: Abraza la experiencia humana completa: éxitos y fracasos, emociones positivas y negativas Facilita conversaciones difíciles en espacios seguros Proporciona feedback equilibrado: reconoce fortalezas y señala áreas de mejora específicas Protege de toxicidades externas, no de la responsabilidad Empodera con soporte: da autonomía y facilita recursos y guía
La positividad tóxica: Solo acepta lo «positivo»; minimiza cualquier dificultad Evita el conflicto para «mantener la armonía» Solo valida; feedback positivo incluso cuando no es útil Sobreprotege, incluyendo de consecuencias naturales «Vende» empoderamiento sin soporte: «vosotros podéis» (sin recursos)
Scrum Guide Expansion Pack y la responsabilidad profesional
El recientemente publicado Scrum Guide Expansion Pack 2025 (junio 2025), coautorado por Jeff Sutherland, refuerza esta visión. Introduce el concepto de «Definition of Outcome Done» (definición de resultado terminado), diferenciándolo del «Definition of Output Done» (entregable terminado). Esto marca una distinción clave: entregar no es lo mismo que generar valor.
Expansion Pack enfatiza la profesionalización y responsabilidad de los roles Scrum, reforzando que el Scrum Master debe actuar como agente de cambio organizacional, no como animador. Se reconoce el liderazgo como resiliente, sistémico y basado en pensamiento crítico, incorporando enfoques como Lean Thinking, Systems Thinking, Cynefin y First Principles Thinking.
Estrategias para el equilibrio
El marco del feedback completo: Situación + comportamiento + impacto + apoyo.
Ejemplo: «En la demo de ayer (situación), explicaste las funcionalidades con claridad (comportamiento). El cliente vio perfectamente el valor (impacto). Para la próxima demo con módulos de seguridad, si te parece podríamos practicar juntos cómo manejar preguntas técnicas difíciles (apoyo).»
La técnica del «sí, y…» en lugar de «sí, pero…» Contraejemplo: «Sí, es un problema, pero míralo por el lado positivo…» Ejemplo: «Sí, es un problema importante y hay que dar con la solución. ¿Te puedo ayudar con algo?»
Conversaciones de calibración regular: «¿Nos parece bien hablar abiertamente de cualquier problema?» «¿Hay situaciones que estamos ignorando?»
El test de la realidad: «¿Esta respuesta aborda el problema o lo minimiza?» «¿Esta decisión aborda el problema o evita mi incomodidad?»
Casos prácticos
El sprint que fracasó por … Positividad tóxica: «No pasa nada. No es un fracaso sino una oportunidad de aprendizaje. Lo importante es mantener la energía positiva.» Liderazgo servicial: «No hemos conseguido lo que pensábamos. Tenemos que descubrir por qué: ¿problemas técnicos, de alcance, interrupciones externas? Necesitamos encontrar las causas y conseguir los recursos o cambios necesarios para que no vuelva a pasar.»
Miembro del equipo con problemas de rendimiento por … Positividad tóxica: «Sé que últimamente has tenido problemas, pero eres importante para el equipo. Estoy seguro de que es temporal y mejorará.» Liderazgo servicial: «Las tareas del sprint se han alargado más de lo previsto y se han entregado con errores. Estoy preocupado, porque sé que lo puedes hacer bien. ¿Qué está pasando? ¿Necesitas alguna herramienta, replantear interrupciones o algún otro aspecto? ¿Hay algo personal que podamos acomodar?»
Liderazgo servicial maduro
El liderazgo servicial requiere coraje emocional: capacidad para crear espacios de conversación honesta y dar feedback constructivo. No se trata de elegir entre ser «bueno» o ser «efectivo», sino de comprender que ser verdaderamente servicial requiere conversaciones honestas, límites claros y saber distinguir cuándo proteger y cuándo desafiar.
La transparencia, inspección y adaptación —pilares del empirismo— solo funcionan cuando existe el coraje para mirar la realidad tal como es. Y ese coraje, uno de los cinco valores de Scrum, es incompatible con la positividad forzada.
Si tienes un rol de liderazgo, pregúntate: ¿Soy entrenador o animador? ¿Ayudo al crecimiento del equipo, o hago del optimismo una obligación?
El objetivo no es hacer sentir bien a todo el mundo todo el tiempo, sino crear las condiciones para el crecimiento y la contribución de todos.
Basado en la Guía Scrum 2020 y el Scrum Guide Expansion Pack 2025, con fundamentos en el empirismo, los valores de Scrum y el liderazgo servicial de Robert Greenleaf.
Si has llegado hasta aquí me presentaré me llamo Jorge Sánchez López y he pasado años en las trincheras ayudando a empresas a evolucionar, encontrado verdades sorprendentes y contraintuitivas sobre lo que realmente funciona.
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