Campo de Scrum

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Campo de Scrum es el término acuñado a partir de la expresión "avanzar en campos de scrum" empleada por Nonaka y Takeuchi en 1986 para describir entornos de trabajo formados por equipos de tamaño reducido que comparten un mismo espacio físico, en los que la velocidad y la calidad del resultado se basan en la solvencia profesional de las personas y su comunicación e interacción directa.

El artículo de Nonaka y Takeuchi, publicado en Harvard Business Review en 1986, es el antecedente directo de lo que hoy conocemos como Scrum: el marco que Ken Schwaber y Jeff Sutherland formalizarían en los años siguientes tomó directamente su nombre y varios de sus principios de este trabajo.

Las seis características de los campos de Scrum

Nonaka y Takeuchi identificaron seis características comunes en los entornos de desarrollo de nuevos productos que describían como "campos de Scrum":

Incertidumbre consustancial

El equipo trabaja en un entorno donde la dirección define la meta estratégica en términos genéricos, sin proporcionar un plan detallado del producto final, y al mismo tiempo da al equipo un margen amplio de libertad. Los ingredientes que generan creatividad y compromiso son la "tensión" que produce la visión difusa junto con el reto que encierra, y el margen de autonomía, libertad y responsabilidad.

Equipos de proyecto autoorganizados

Son equipos sin roles de gestión ni pautas de asignación de tareas. No se trata de equipos autodirigidos —el rumbo lo marca la dirección— sino autoorganizados para lograrlo. Parten de cero y deben crear su propia organización y buscar el conocimiento necesario. Son similares a una "start-up" dentro de la empresa. Para lograr la autoorganización los equipos reúnen tres características:

• Autonomía: son libres de elegir la estrategia de la solución. La dirección actúa como un capitalista de capital riesgo.
• Autosuperación: el equipo desarrolla soluciones que evalúa, analiza y mejora de forma continua.
• Autoenriquecimiento: la multidisciplinaridad del equipo favorece el enriquecimiento mutuo y el aporte de soluciones complementarias.

Solapamiento de las fases de desarrollo

El equipo autoorganizado trabaja como una unidad con un único ritmo en el que las diferentes fases —requisitos, análisis, integración, pruebas— se solapan, eliminando las transiciones entre fases que pueden producir cuellos de botella o conflictos.

Multiaprendizaje

Los miembros del equipo están en comunicación directa con fuentes de información relativas al proyecto y pueden responder rápidamente a cambios en las condiciones del entorno del cliente. En su avance hacia el producto final reducen el número de alternativas mediante procesos de prueba y error que les proporcionan conocimiento de múltiples disciplinas.

Este aprendizaje se manifiesta en dos dimensiones: a través de diferentes niveles (individual, de grupo y de corporación) y a través de diferentes funciones. Nonaka y Takeuchi denominaron a esta característica "multiaprendizaje":

Todos los miembros del proyecto que desarrolló la primera impresora de Epson eran ingenieros mecánicos que sabían poco de electrónica al empezar el proyecto... Al terminar el proyecto todos los ingenieros sabían de electrónica. (Takeuchi & Nonaka, 1986)

Control sutil

El equipo dispone de autonomía, pero la gestión establece puntos de control suficientes para evitar que el escenario de ambigüedad e inestabilidad derive en descontrol. El "control sutil" se refiere a la creación de un ecosistema que potencia el autocontrol entre iguales, sin un control rígido que impediría la creatividad y la espontaneidad.

Algunas acciones para generar este ecosistema:

• Selección de las personas adecuadas para el proyecto.
• Análisis de los cambios en la dinámica del grupo para incorporar o retirar miembros si resulta necesario.
• Creación de un espacio de trabajo abierto.
• Sistemas de evaluación y reconocimiento basados en el rendimiento del equipo.
• Tolerancia y previsión con los errores, considerando que son un medio de aprendizaje.
• Implicar a los clientes en el proyecto.

Transferencia del conocimiento institucionalizada

El conocimiento debe transferirse tanto a nivel de proyecto como de organización. Los equipos son multidisciplinares y todos los miembros aportan y aprenden del resto del equipo, de las investigaciones realizadas y de la experiencia del desarrollo. Las personas que participan en un proyecto, con el tiempo pasan a otros equipos y proyectos, compartiendo y comunicando el conocimiento a lo largo de toda la organización.

Relevancia actual

Las seis características que Nonaka y Takeuchi describieron en 1986 siguen siendo la base conceptual de lo que hoy entendemos por trabajo ágil. Organizaciones que incorporan IA generativa en sus equipos se enfrentan a los mismos desafíos que describían estos autores —cómo gestionar la incertidumbre, cómo aprender rápido, cómo transferir conocimiento— con una dimensión nueva: parte del "equipo" puede incluir agentes o herramientas de IA que cambian la naturaleza del multiaprendizaje y del control sutil.

Error frecuente

Confundir "autoorganizado" con "sin dirección". Un equipo de campo de Scrum no carece de rumbo: la dirección define la meta estratégica. Lo que no hace es desglosar esa meta en tareas asignadas individualmente. La autoorganización opera dentro de un marco de propósito claro; sin ese propósito, deriva en caos.

Referencias

Takeuchi, Hirotaka; Nonaka, Ikujiro. (1986). "The New New Product Development Game". Harvard Business Review, enero-febrero 1986.

Véase también

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