Campo de Scrum: Difference between revisions
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Para lograr la autoorganización los equipos reúnen tres características: | Para lograr la autoorganización los equipos reúnen tres características: | ||
'''Autonomía:''' son libres de elegir la estrategia de la solución. La dirección actúa como un capitalista de capital riesgo. | * '''Autonomía:''' son libres de elegir la estrategia de la solución. La dirección actúa como un capitalista de capital riesgo. | ||
'''Autosuperación:''' el equipo desarrolla soluciones que evalúa, analiza y mejora de forma continua. | * '''Autosuperación:''' el equipo desarrolla soluciones que evalúa, analiza y mejora de forma continua. | ||
'''Autoenriquecimiento:''' la multidisciplinaridad del equipo favorece el enriquecimiento mutuo y el aporte de soluciones complementarias. | * '''Autoenriquecimiento:''' la multidisciplinaridad del equipo favorece el enriquecimiento mutuo y el aporte de soluciones complementarias. | ||
=== Solapamiento de las fases de desarrollo === | === Solapamiento de las fases de desarrollo === | ||
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=== Multiaprendizaje === | === Multiaprendizaje === | ||
Los miembros del equipo están en comunicación directa con fuentes de información relativas al proyecto y pueden responder rápidamente a cambios en las condiciones del entorno del cliente. En su avance hacia el producto final reducen el número de alternativas mediante procesos de prueba y error que les proporcionan conocimiento de múltiples disciplinas. | Los miembros del equipo están en comunicación directa con fuentes de información relativas al proyecto y pueden responder rápidamente a cambios en las condiciones del entorno del cliente. En su avance hacia el producto final reducen el número de alternativas mediante procesos de prueba y error que les proporcionan conocimiento de múltiples disciplinas. | ||
Este aprendizaje se manifiesta en dos dimensiones: a través de diferentes niveles (individual, de grupo y de corporación) y a través de diferentes funciones. Nonaka y Takeuchi denominaron a esta característica "multiaprendizaje": | Este aprendizaje se manifiesta en dos dimensiones: a través de diferentes niveles (individual, de grupo y de corporación) y a través de diferentes funciones. Nonaka y Takeuchi denominaron a esta característica "multiaprendizaje": | ||
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=== Control sutil === | === Control sutil === | ||
El equipo dispone de autonomía, pero la gestión establece puntos de control suficientes para evitar que el escenario de ambigüedad e inestabilidad derive en descontrol. El "control sutil" se refiere a la creación de un ecosistema que potencia el autocontrol entre iguales, sin un control rígido que impediría la creatividad y la espontaneidad. | El equipo dispone de autonomía, pero la gestión establece puntos de control suficientes para evitar que el escenario de ambigüedad e inestabilidad derive en descontrol. El "control sutil" se refiere a la creación de un ecosistema que potencia el autocontrol entre iguales, sin un control rígido que impediría la creatividad y la espontaneidad. | ||
Algunas acciones para generar este ecosistema: | Algunas acciones para generar este ecosistema: | ||
* Selección de las personas adecuadas para el proyecto. | |||
Selección de las personas adecuadas para el proyecto. | * Análisis de los cambios en la dinámica del grupo para incorporar o retirar miembros si resulta necesario. | ||
Análisis de los cambios en la dinámica del grupo para incorporar o retirar miembros si resulta necesario. | * Creación de un espacio de trabajo abierto. | ||
Creación de un espacio de trabajo abierto. | * Sistemas de evaluación y reconocimiento basados en el rendimiento del equipo. | ||
Sistemas de evaluación y reconocimiento basados en el rendimiento del equipo. | * Tolerancia y previsión con los errores, considerando que son un medio de aprendizaje. | ||
Tolerancia y previsión con los errores, considerando que son un medio de aprendizaje. | * Implicar a los clientes en el proyecto. | ||
Implicar a los clientes en el proyecto. | |||
=== Transferencia del conocimiento institucionalizada === | === Transferencia del conocimiento institucionalizada === | ||
El conocimiento debe transferirse tanto a nivel de proyecto como de organización. Los equipos son multidisciplinares y todos los miembros aportan y aprenden del resto del equipo, de las investigaciones realizadas y de la experiencia del desarrollo. Las personas que participan en un proyecto, con el tiempo pasan a otros equipos y proyectos, compartiendo y comunicando el conocimiento a lo largo de toda la organización. | El conocimiento debe transferirse tanto a nivel de proyecto como de organización. Los equipos son multidisciplinares y todos los miembros aportan y aprenden del resto del equipo, de las investigaciones realizadas y de la experiencia del desarrollo. Las personas que participan en un proyecto, con el tiempo pasan a otros equipos y proyectos, compartiendo y comunicando el conocimiento a lo largo de toda la organización. | ||
== Relevancia actual == | == Relevancia actual == | ||
Las seis características que Nonaka y Takeuchi describieron en 1986 siguen siendo la base conceptual de lo que hoy entendemos por trabajo ágil. Organizaciones que incorporan IA generativa en sus equipos se enfrentan a los mismos desafíos que describían estos autores —cómo gestionar la incertidumbre, cómo aprender rápido, cómo transferir conocimiento— con una dimensión nueva: parte del "equipo" puede incluir agentes o herramientas de IA que cambian la naturaleza del multiaprendizaje y del control sutil. | Las seis características que Nonaka y Takeuchi describieron en 1986 siguen siendo la base conceptual de lo que hoy entendemos por trabajo ágil. Organizaciones que incorporan IA generativa en sus equipos se enfrentan a los mismos desafíos que describían estos autores —cómo gestionar la incertidumbre, cómo aprender rápido, cómo transferir conocimiento— con una dimensión nueva: parte del "equipo" puede incluir agentes o herramientas de IA que cambian la naturaleza del multiaprendizaje y del control sutil. | ||