Translations:Campo de Scrum/2/es
El artículo de Nonaka y Takeuchi, publicado en Harvard Business Review en 1986, es el antecedente directo de lo que hoy conocemos como Scrum: el marco que Ken Schwaber y Jeff Sutherland formalizarían en los años siguientes tomó directamente su nombre y varios de sus principios de este trabajo.
Las seis características de los campos de Scrum
Nonaka y Takeuchi identificaron seis características comunes en los entornos de desarrollo de nuevos productos que describían como "campos de Scrum":
Incertidumbre consustancial
El equipo trabaja en un entorno donde la dirección define la meta estratégica en términos genéricos, sin proporcionar un plan detallado del producto final, y al mismo tiempo da al equipo un margen amplio de libertad. Los ingredientes que generan creatividad y compromiso son la "tensión" que produce la visión difusa junto con el reto que encierra, y el margen de autonomía, libertad y responsabilidad.
Equipos de proyecto autoorganizados
Son equipos sin roles de gestión ni pautas de asignación de tareas. No se trata de equipos autodirigidos —el rumbo lo marca la dirección— sino autoorganizados para lograrlo. Parten de cero y deben crear su propia organización y buscar el conocimiento necesario. Son similares a una "start-up" dentro de la empresa. Para lograr la autoorganización los equipos reúnen tres características:
- Autonomía: son libres de elegir la estrategia de la solución. La dirección actúa como un capitalista de capital riesgo.
- Autosuperación: el equipo desarrolla soluciones que evalúa, analiza y mejora de forma continua.
- Autoenriquecimiento: la multidisciplinaridad del equipo favorece el enriquecimiento mutuo y el aporte de soluciones complementarias.
Solapamiento de las fases de desarrollo
El equipo autoorganizado trabaja como una unidad con un único ritmo en el que las diferentes fases —requisitos, análisis, integración, pruebas— se solapan, eliminando las transiciones entre fases que pueden producir cuellos de botella o conflictos.
Multiaprendizaje
Los miembros del equipo están en comunicación directa con fuentes de información relativas al proyecto y pueden responder rápidamente a cambios en las condiciones del entorno del cliente. En su avance hacia el producto final reducen el número de alternativas mediante procesos de prueba y error que les proporcionan conocimiento de múltiples disciplinas.