Existen distintos modelos de escalado ágil y factores que debemos tener en cuenta a la hora de elegir entre uno u otro. Hoy ponemos el foco en el modelo de Spotify.
Aunque no es un marco de trabajo ágil formalizado, contiene prácticas que la empresa Spotify encontró útiles en su contexto organizativo y que han inspirado a muchas otras organizaciones.
¿Conocéis este modelo? ¿Lo habéis aplicado en vuestra organización? ¡Contádnos vuestras experiencias!
Modelo Spotify: características y elementos
En 2010 la empresa Spotify alcanzó gran popularidad y creció con rapidez. Para mantener su agilidad y velocidad de innovación, decidieron crear su propio enfoque ágil, adaptándolo a su cultura y necesidades únicas. El resultado fue el modelo Spotify.
En 2014 la empresa compartió por primera vez su modelo con el público en dos videos muy conocidos: «Spotify Engineering Culture part 1» y «Spotify Engineering Culture part 2»; aunque desde entonces la empresa ha ido evolucionado y cambiado su enfoque en función de sus necesidades.
Características
El modelo de Spotify continúa evolucionando y sus elementos pueden haberse modificado según las necesidades de la empresa, pero podemos deducir cuatro pilares básicos sobre los que se sustenta:
- Autonomía y confianza: los equipos deben tener autonomía para tomar sus propias decisiones. Tienen la libertad de decidir qué métodos de trabajo usan, cómo organizan su tiempo y cómo resuelven problemas. Esta autonomía se equilibra con la alineación: los equipos deben estar alineados con los objetivos y la misión de la empresa.
- Experimentación y aprendizaje continuo: se anima a los equipos a probar nuevas ideas y aprender de sus éxitos y fracasos. También promueve la idea de «fallar rápido»: si una idea no funciona, es mejor descubrirlo rápidamente y aprender de la experiencia.
- Colaboración y comunicación: todos los elementos que veremos a continuación están diseñados para fomentar la colaboración y para compartir conocimientos.
- Enfoque en el usuario: Spotify pone un fuerte énfasis en la creación de una gran experiencia para el usuario. Por eso, para asegurarse de que el producto final sea atractivo y útil para los usuarios, los equipos son multidisciplinarios.
Elementos
Squad (Escuadrón)
Está formado por un pequeño grupo de personas (entre 6 y 12) que trabajan juntas. Cada escuadrón tiene una misión a largo plazo y un Product Owner.
Es un grupo multidisciplinario que tiene autonomía para decidir qué trabajar y cómo hacerlo, pero debe mantener la coherencia con los objetivos de la empresa. Es decir, un squad puede trabajar siguiendo el marco scrum y otro squad puede trabajar siguiendo lean, siempre y cuando se trabaje bajo un objetivo común.
Tribe (Tribu)
Es un conjunto de squads que trabajan en áreas relacionadas o tienen objetivos comunes. Una tribu normalmente está liderada por un Tribe Leader y está diseñada para facilitar la comunicación y la colaboración entre los squads.
Es importante entender que la tribu no es un «super-escuadrón» con su propio método de trabajo. Más bien, es una estructura organizativa que proporciona apoyo y coordinación a los escuadrones individuales.
Y esto se logra de varias maneras. Por ejemplo:
- Líder de tribu: cada tribu tiene un líder que proporciona apoyo y orientación a los escuadrones. El líder de la tribu no está allí para decir a los escuadrones cómo deben trabajar, es un facilitador que ayuda a eliminar obstáculos y a asegurar que los escuadrones tienen los recursos necesarios. Idealmente, debería tener un buen entendimiento de los diferentes métodos de trabajo que utilizan sus escuadrones. Sin embargo, es más importante que tengan habilidades de liderazgo y comunicación efectivas.
- Demostraciones y reuniones de coordinación: los escuadrones dentro de una tribu pueden tener demostraciones regulares para mostrar su trabajo a otros escuadrones. Esto permite que todos en la tribu se mantengan al tanto de lo que están haciendo los demás y facilita el intercambio de ideas.
Chapter (Capítulo)
Es un grupo de personas con roles similares (por ejemplo, desarrolladores front-end), que trabajan en el mismo squad o en diferentes squads dentro de la misma tribu. Es decir, son transversales a una tribu.
Cada capítulo tiene un líder (Chapter Lead), que suele ser miembro de un escuadrón, por lo que tiene una visión directa de los desafíos que enfrentan los miembros del capítulo. Es responsable del crecimiento personal y profesional de los miembros del capítulo.
Los miembros de un capítulo normalmente se reúnen para compartir conocimientos y mejores prácticas relacionadas con su área de especialización. Por ejemplo, un capítulo de desarrolladores de back-end puede reunirse para discutir nuevas tecnologías y trabajar en la mejora de las habilidades de desarrollo de back-end en toda la tribu.
En definitiva, los capítulos ayudan a organizar y apoyar a las personas que tienen el mismo tipo de rol, para que puedan aprender y crecer juntas profesionalmente.
Guild (Gremio)
Es una estructura organizativa más informal y más amplia que un capítulo. Cualquier persona, sea cual sea su rol, tribu o escuadrón, puede unirse a cualquier gremio o incluso iniciar uno nuevo. Lo que une al grupo es un interés común (una tecnología específica, una práctica de ingeniería, un conjunto de habilidades, etc.).
El objetivo de un gremio es proporcionar un espacio para compartir conocimientos, resolver problemas y aprender en torno a ese interés común. Es decir, es transversal a toda la organización. Fomentan el aprendizaje y la colaboración más allá de los límites de los escuadrones y las tribus.
Pueden tomar muchas formas diferentes dependiendo de las necesidades y la cultura de la organización: pueden ser muy formales, con reuniones regulares y una estructura clara; o más informales y centrados en sesiones de brainstorming.
Tanto los capítulos como los gremios son formas de facilitar la colaboración y el aprendizaje más allá de los límites de los escuadrones individuales, pero se organizan de manera diferente y tienen diferentes ámbitos de aplicación.
Un ejemplo del Modelo Spotify
Supongamos que tenemos una gran empresa de software llamada «TechCorp» que ha adoptado el modelo de Spotify. TechCorp tiene una serie de productos diferentes, por lo que ha organizado su trabajo en varias tribus.
- Tribus: tenemos una tribu de E-commerce, una de Aplicaciones Móviles y una de Data Science.
- Escuadrones: dentro de la Tribu de E-commerce, hay varios escuadrones. Un escuadrón trabaja en el sistema de carrito de compras utilizando Kanban y otro en la interfaz de usuario del sitio web utilizando prácticas de Scrum. Cada escuadrón tiene su propio backlog de trabajo y su propio Product Owner.
- Capítulos: dentro de la tribu de E-commerce, hay varios capítulos. Por ejemplo, todos los desarrolladores front-end de todos los escuadrones forman un capítulo, y todos los diseñadores de UX forman otro.
- Gremios: hay gremios que se extienden por toda la organización. Por ejemplo, hay un gremio de DevOps que incluye a personas de todas las tribus que están interesadas en las prácticas de DevOps.
Desafíos del Modelo Spotify
A pesar de su popularidad y sus fortalezas, el modelo de Spotify tiene sus desafíos. Por ejemplo, puede ser difícil de implementar en empresas con culturas muy diferentes. La autonomía de los equipos requiere confianza y responsabilidad, que puede ser difícil de lograr en organizaciones más tradicionales o jerárquicas.
Además, aunque la autonomía de los equipos puede llevar a la innovación y la adaptabilidad, también puede resultar en inconsistencia y duplicación de esfuerzos. Por ejemplo, dos equipos pueden terminar resolviendo el mismo problema de dos maneras diferentes, lo que resulta en una falta de coherencia para los usuarios finales.
Es importante tener en cuenta que este no es un modelo en sí mismo, sino un conjunto de prácticas ágiles y una forma de organizar equipos. Y, desde luego, no es necesariamente la mejor o única manera de escalar en agilidad.
Necesitaremos investigar para entender los diferentes modelos de escalado ágil y así poder elegir el que mejor se adapte a nuestro contexto organizacional.