Estrategia de producto
La estrategia de producto no es una lista de iniciativas con fechas, ni un documento que se escribe una vez al año. Es la decisión previa que da sentido a todo lo demás: asignar a los equipos problemas en lugar de funcionalidades solo tiene sentido si alguien ha decidido antes qué problemas importan, y esa decisión es la estrategia.
Las cuatro partes de Cagan
Marty Cagan describe la estrategia de producto en cuatro partes:
- Foco. Decidir los pocos problemas que de verdad importan y, por tanto, todo lo que no se va a hacer.
- Hallazgos (insights). Los conocimientos que salen de analizar los datos y de aprender de los clientes, y que pueden referirse a la dinámica del negocio, a las capacidades propias, a las tecnologías nuevas o a la competencia.
- Acción. Convertir esos hallazgos en trabajo para los equipos de producto.
- Gestión. Acompañar ese trabajo de forma activa, sin caer en la microgestión.
El foco es la parte más difícil. Cagan cuenta haber visto empresas con una lista de cincuenta grandes objetivos o iniciativas colgada en una pared, y equipos que se quejan de no tener tiempo para su propio trabajo porque esas obligaciones lo ocupan todo. La estrategia empieza por aceptar que no todo es igual de importante.
De la estrategia a los objetivos del equipo
La parte de acción es donde entran los OKR. Cagan explica que los hallazgos señalan problemas que merece la pena resolver, y que la forma más extendida de encargárselos a los equipos es el sistema de OKR: el objetivo es el problema del cliente o del negocio que hay que resolver, y los resultados clave miden el progreso. Cada equipo de producto recibe sus propios objetivos.
Los OKR son la traducción operativa de la estrategia. Un objetivo de equipo es un problema que la estrategia ha decidido que merece la pena resolver, y su resultado clave mide si la apuesta avanza.
La pila de la estrategia
Roman Pichler ordena las decisiones estratégicas en una pila (The Strategy Stack), en la que cada nivel guía al siguiente:
| Nivel | Qué decide |
|---|---|
| Estrategia de negocio | Hacia dónde va la organización y cómo gana. |
| Estrategia de la cartera de productos | En qué productos invierte y cómo se reparten los recursos entre ellos. |
| Estrategia de producto | Qué problemas resuelve este producto, para quién y por qué. |
| Hoja de ruta (roadmap) | Cómo se despliega esa estrategia en el tiempo. |
| Pila del producto (backlog) | Qué trabajo concreto se hace. |
La estrategia tecnológica comparte nivel con la de cartera y la de producto: influye en ellas y recibe su influencia.
La consecuencia para los OKR es directa. Un objetivo bien elegido hereda su sentido de los niveles de arriba, y un OKR que no puede rastrearse hasta una decisión de la estrategia de producto queda desconectado: puede estar bien redactado y, aun así, no servir a nada que la organización haya decidido perseguir.
El lugar de la estrategia en el modelo operativo
En un modelo operativo de producto la estrategia cumple además una función de gobierno: los equipos empoderados necesitan dirección, no instrucciones, y esa dirección llega como contexto estratégico —una visión, un foco, unos hallazgos y una transparencia— que permite a cada equipo decidir bien sin que nadie le dicte la solución.
Bajar la estrategia no es repartir tareas, sino repartir comprensión: cuando un equipo entiende el porqué, puede adaptar el cómo ante lo que descubra, que es justamente el comportamiento que el modelo busca. La transparencia —que los equipos vean la lógica de las decisiones, no solo las decisiones— es lo que hace que el contexto sustituya al control.
Sin estrategia, una lista de deseos
Cuando falta una estrategia previa, los OKR se llenan con lo que cada área quiere conseguir o con las peticiones de siempre redactadas en formato de objetivo. El resultado se reconoce con facilidad:
- Demasiados objetivos. Sin foco, todo parece prioritario y los equipos reciben más de lo que pueden abordar.
- Objetivos que reflejan el organigrama. Cada departamento tiene los suyos, aunque ninguno responda a un problema del cliente.
- Objetivos que nadie sabe justificar. Ante la pregunta de por qué este objetivo y no otro, la única respuesta es que alguien lo pidió.
Errores y antipatrones frecuentes
- Empezar por los OKR. Redactar objetivos sin una estrategia que decida qué problemas importan produce listas de deseos con formato de OKR.
- Confundir estrategia con hoja de ruta. Una lista de iniciativas con fechas no dice qué problemas se han elegido ni por qué.
- Querer abarcarlo todo. Una estrategia sin foco no permite a los equipos priorizar ni decir que no.
- Repartir los OKR por departamentos. Si los objetivos reflejan el organigrama en lugar de los problemas del cliente, la estrategia queda fuera.
- Bajar tareas en lugar de contexto. Repartir trabajo en vez de la comprensión que permite al equipo decidir el cómo.
- Comunicar decisiones sin su porqué. Obliga a los equipos a ejecutar sin poder adaptarse.
Referencias
- Cagan, M. Product Strategy: Overview, SVPG.
- Cagan, M. Product Strategy: Actions, SVPG.
- Pichler, R. The Strategy Stack: Connecting Business, Product, and Technology Strategy.
- Cagan, M. y Jones, C. (2024). Transformed: Moving to the Product Operating Model. Wiley.
Recursos
🏦 OKRs y estrategia de productoSkill Arena · Scrum Manager
🏦 Modelo operativo de producto ágilSkill Arena · Scrum Manager