Positividad tóxica

¿Qué es el liderazgo servicial?

Robert Greenleaf acuñó el término "liderazgo servicial" en los años 70, y el modelo de liderazgo que define es el habitualmente prescrito para los equipos y las organizaciones ágiles. Un líder servidor:

• Antepone las necesidades del equipo a las propias.
• Facilita el desarrollo de las personas.
• Actúa de escudo protector frente a interferencias externas.
• Empodera al equipo.
• Escucha activamente y con empatía.

Los principios son perfecto, pero interpretados y aplicados sin balance, son caldo de cultivo para evitar sistemáticamente las situaciones difíciles.

Cuando se vuelve tóxico

La trampa del "siempre positivo"

• Liderazgo servicial: "Nos estamos rayando con los problemas de calidad que estamos teniendo. Tenemos que analizar las razones para ver cómo mejorar la calidad".
• Positividad tóxica: "No nos tenemos que obsesionar con la calidad, lo importante es que estamos aprendiendo. ¡Mantengamos la energía!"

La evitación del conflicto constructivo

Un líder servicial, facilita conversaciones difíciles. Uno que emite positividad tóxica las evita sistemáticamente para "no dañar el ambiente del equipo". Ejemplo frecuente: No hacer retrospectivas honestas por temor a que surjan conflictos. Así que los los problemas se acumulan y acaban explotando.

El falso empoderamiento

• Liderazgo servicial: "¿Ya habéis decidido cómo abordar esta fase?, ¿qué necesitáis?"
• Positividad tóxica: "¡Animo y adelante!"

Las señales de alarma

De los líderes:

• ¿Evitan conversaciones sobre problemas porque "podrían ser negativas"?
• ¿Reformulan sistemáticamente los fracasos como "oportunidades de aprendizaje", sin analizar las causas reales?
• ¿El equipo ha dejado de apuntar problemas, porque saben que se les va a responder con "todo está bien"?
• ¿No hay una conversaciones honestas con las personas si surgen problemas en su rendimiento?
• ¿El feedback siempre es positivo, incluso cuando hay áreas claras de mejora?

De los equipos:

• Siempre que expresan frustración se les redirige inmediatamente hacia "lo positivo."
• Los problemas reales se minimizan o se ignoran.
• Hay un ambiente forzado de "todo está bien", que no refleja la realidad.
• No reciben feedback constructivo específico sobre tu trabajo.
• Perciben que no pueden mostrarse vulnerables o admitir dificultades.

Diferencias del liderazgo servicial con la positividad tóxica

El liderazgo servicial

• Abraza la experiencia humana al completo, reconociendo tanto los éxitos como los fracasos, las emociones positivas y las negativas.
• Facilita conversaciones difíciles: no las evita y crea espacios seguros para que ocurran.
• Proporciona feedback equilibrado, reconociendo las fortalezas y señalando áreas de mejora específicas.
• Protege al equipo de toxicidades externas: pero no de su responsabilidad.
• Empodera dando soporte: da autonomía, pero facilitando los recursos y guía necesaria.

La positividad tóxica:

• Solo acepta lo "positivo"; cualquier expresión de dificultad se redirige o minimiza.
• Evita el conflicto para "mantener la armonía."
• Sólo da validación; feedback positivo, incluso cuando no es útil.
• Sobreprotección del equipo, incluyendo responsabilidades y consecuencias naturales.
• "Vende" empoderamiento, pero sin soporte, sin proporcionar los recursos necesarios: "vosotros podéis".

Estrategias para mantener el equilibrio

El marco del "feedback completo"

Situación + comportamiento + impacto + apoyo Contraejemplo: "Buen trabajo, sigue así". Ejemplo: "En la demo de ayer (situación), explicaste las funcionalidades con claridad (comportamiento). El cliente ha visto perfectamente el valor (impacto). Como la próxima demo mostrará los módulos de seguridad, si te parece podríamos practicar juntos cómo manejar las preguntas técnicas difíciles, que seguro planteará (apoyo)."

La técnica del "sí, y..." en lugar de "sí, pero..."

Contraejemplo: "Sí, tienes razón con ese problema, pero míralo por el lado positivo…" Ejemplo: "Sí, es un problema importante y hay que dar con la solución. ¿Te puedo ayudar con algo?"

Conversaciones de calibración regular

Exponer periódicamente en equipo:

• "¿Nos parece bien hablar abiertamente de cualquier problema?"
• "¿Hay situaciones que estamos ignorando?"

  El test de la realidad

  Cuestionar las decisiones de gestión:

• "¿La respuesta aborda el problema o lo minimiza?"
• "¿La decisión aborda el problema o evita la incomodidad?"

  Casos de ejemplo

  El sprint que fracasó

  Situación: El equipo no ha entregado un incremento funcional al final del sprint. Respuesta de positividad tóxica: "No pasa nada, equipo. No es un fracaso sino una oportunidade de aprendizaje. Lo importante es que nos hemos esforzado y que mantenemos la energía positiva para el próximo sprint." Respuesta de liderazgo servicial: "No hemos conseguido lo que pensábamos. Tenemos que descubrir por qué ha sido: ¿han sido problemas técnicos, de alcance, porinterrupciones externas? Tenemos que encontrar las causas, y conseguir los recursos o los cambios necesarios para que no nos vuelva a pasar."

  Miembro del equipo con problemas de rendimiento

  Respuesta de positividad tóxica: "Juan, sé que últimamente has tenido algunos problemas, pero eres un tipo importante del equipo. Estoy seguro de que es algo temporal y todo va a mejorar." Respuesta de liderazgo servicial: "Juan, las tareas del sprint se han alargado más de lo previsto y se han entregado con errores. Estoy preocupado, porque sé que lo puedes hacer bien. ¿Qué está pasando? ¿Necesitas alguna herramienta o replantear cómo reducir interrupciones o algún otro aspecto?. ¿Hay algo personal que podamos acomodar?...

Liderazgo servicial maduro

El liderazgo servicial requiere coraje emocional: capacidad para disponer de espacios para las conversaciones honestas, para dar feedback. No se trata de elegir entre ser "bueno" o ser "efectivo", sino de comprender que ser verdaderamente servicial a requiere conversaciones honestas, límites claros, y saber distinguir cuándo proteger y cuándo desafiar.

Si tienes un rol de liderazgo, pregúntate: ¿Soy entrenador o animador?, ¿ayudo al crecimiento de las personas y del equipo, o hago del optimismo una obligación? El objetivo no es hacer sentir bien a todo el mundo todo el tiempo, sino crear las condiciones para el crecimiento y la contribución de todos.