«Y tú más»: cómo el whataboutism desactiva el feedback en tus retrospectivas

En la retrospectiva alguien reúne el valor de decir "creo que no estamos probando lo suficiente antes de desplegar". Y la respuesta no va sobre la idea: "¿y vosotros, que nunca actualizáis el tablero?". La crítica queda en el aire, el equipo se enzarza en sus egos y el problema original sigue intacto. Es una táctica tan vieja como la retórica (muy habitual en la infancia) y tiene una forma silenciosa de vaciar nuestras conversaciones. Hablemos de por qué aparece, qué le hace a un equipo y qué podemos hacer.

Una falacia vieja con un nombre nuevo

El whataboutism (el «y tú más») es una táctica retórica y, a la vez, una falacia lógica informal que consiste en responder a una acusación, una crítica o una pregunta incómoda con una contraacusación ("¿y tú qué?") o desviando la atención hacia otro tema. El rasgo que lo define es simple: el punto original nunca llega a abordarse.

No es nuevo. La lógica clásica ya lo tenía catalogado como tu quoque ("tú también"), una variante del ad hominem: en lugar de rebatir el argumento, se señala la supuesta incoherencia de quien lo plantea. Charles Hamblin, y más tarde Douglas Walton, lo describen con precisión. El término inglés whataboutism es mucho más reciente: se popularizó para describir la propaganda soviética durante la Guerra Fría, que respondía a cualquier crítica preguntando "¿y qué hay de los problemas de Occidente?" y hoy figura en diccionarios como el Merriam-Webster. Lo que nació como herramienta de propaganda se cuela, en pequeño, en nuestras reuniones de equipo.

Conviene una advertencia desde el principio: no todo "¿y qué hay de…?" es whataboutism. Aportar un contexto relevante o señalar una causa sistémica legítima es parte del pensamiento crítico y lo necesitamos. La falacia aparece cuando la contraacusación se usa para esquivar la crítica, no para responderla.

Dónde aparece en un equipo ágil

Nuestro oficio se sostiene sobre dos cosas que al whataboutism le encanta secuestrar: el feedback y la rendición de cuentas. Retrospectivas, revisiones, uno a uno, debates en comunidad… todos son momentos en los que alguien pone sobre la mesa algo que no funciona. Y ahí es donde el «y tú más» hace su trabajo.

"Deberíamos escribir más pruebas" se encuentra con "¿y el equipo de QA, que no revisa nada?". Un product owner señala que una entrega llegó tarde y recibe "ya, ¿y cuando desarrollo esperó tres sprints a que priorizarais?". La observación, que podría abrir una mejora, se convierte en un recuento de agravios. Cambia el sujeto de la conversación; el problema se queda donde estaba. Y, lo que es peor, todos salen de la sala con la sensación de haber discutido mucho sin haber decidido nada.

Por qué es tan tentador (y por qué no vale)

Caer en el «y tú más» no requiere mala fe. Es, sobre todo, un reflejo defensivo: proteger la propia imagen y evitar la incomodidad de aceptar una crítica. Chris Argyris lo estudió bajo el nombre de "rutinas defensivas": tanto las personas como las organizaciones desarrollan automatismos para esquivar las conversaciones que les resultan amenazantes, y devolver la pelota es uno de los más eficaces.

El problema es que, por muy humano que sea, no resuelve nada. Como falacia, el whataboutism falla en lo esencial: aunque la contraacusación fuera cierta, no hace que la crítica original deje de serlo. Que tú también llegues tarde no convierte mi retraso en un no-problema. Al responder así, transformamos algo que era un problema que resolver en una pelea que ganar, y las peleas no se cierran con aprendizaje, sino con un marcador.

Qué le hace al equipo

El coste va más allá de una retro improductiva. La retrospectiva solo funciona si podemos mirar los problemas sin que se conviertan en una cacería de culpables. Por eso Norman Kerth formuló su célebre "directiva primaria": partir de que todos hicimos el mejor trabajo posible con lo que sabíamos y los recursos que teníamos. Esa premisa existe precisamente para mantener el foco en el sistema y no en la persona. El whataboutism hace lo contrario: cada observación se recibe como un ataque y se contesta con un contraataque.

Ese clima erosiona algo que Amy Edmondson lleva estudiando desde 1999: la seguridad psicológica, la confianza de que hablar no tendrá un coste social. Si cada vez que alguien plantea un problema recibe un "¿y lo tuyo qué?", el equipo aprende rápido la lección: mejor callar. Y entonces confundimos ese silencio con acuerdo, cuando en realidad es rendición.

No es lo mismo que aportar contexto

Si algo debe evitar este artículo es convertir el whataboutism en una etiqueta para silenciar cualquier matiz. Sería irónico usar el concepto para, justamente, hacer whataboutism. Señalar una causa de fondo no es desviar: es profundizar en el problema. La diferencia no está en las palabras, sino en la función. La prueba es sencilla: ¿la respuesta se hace cargo del punto que se planteó, o lo esquiva señalando a otro?

Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, en Difficult Conversations, recuerdan que buena parte de nuestros choques nacen de confundir el impacto de algo con la intención de quien lo dijo. Responder al problema, y no defender el yo, es lo que separa una conversación que mejora de una que solo defiende.

Qué podemos hacer (en tres niveles)

No hay un truco que apague el whataboutism, pero hay hábitos que lo reducen, y conviene separarlos por nivel de influencia, porque no todo está en nuestra mano.

A nivel individual, el primer paso es notar el reflejo antes de ceder a él. Cuando sientas el impulso de responder "¿y tú qué?", prueba a atender primero el punto y aparcar lo tuyo: "tienes razón en eso; lo del tablero lo miramos aparte". Ayuda cambiar el "sí, pero" por el "sí, y", que suma en lugar de contraatacar. Y ayuda, sobre todo, lo que Edgar Schein llama humble inquiry: preguntar para entender la crítica, no para desmontar a quien la hace.
A nivel de equipo, esto es trabajo de facilitación. Encuadrar la retrospectiva como un espacio sin culpa cambia el tono de entrada. Acuerdos de trabajo explícitos ("atendemos un tema cada vez; lo demás va al aparcadero") dan a cada problema un turno protegido. Y quien facilita tiene un papel clave: nombrar con suavidad el desvío cuando ocurre ("eso es otro tema, lo anotamos; volvamos a lo que planteaba Marta") y devolver la conversación a su cauce. Las estructuras que recogen Esther Derby y Diana Larsen para las retrospectivas ayudan precisamente a mantener el foco en el sistema.
A nivel de organización, ninguna dinámica de equipo sobrevive a una cultura donde admitir un problema sale caro. El whataboutism prospera donde defenderse es más seguro que hacerse cargo. Construir seguridad psicológica es, en el fondo, un trabajo de liderazgo: tiene que ver con cómo responden quienes mandan cuando reciben una crítica. Un responsable que contesta "tienes razón, lo revisamos" en lugar de "¿y lo que hiciste tú el mes pasado?" enseña más sobre la cultura que cualquier charla. Y aquí toca ser honestos con el límite: hay organizaciones donde desviar la culpa es, literalmente, la forma de sobrevivir. Cuando el «y tú más» es la norma y viene de arriba, el problema ya no se arregla en una retro.

El «y tú más» nos sale fácil porque defiende algo muy nuestro: la imagen de que lo estamos haciendo bien. Pero un equipo no mejora ganando discusiones, sino resolviendo problemas, y para eso alguien tiene que estar dispuesto a recibir una crítica sin devolverla como un espejo. Notar el reflejo, atender el punto antes que el ego, hacer sitio antes de contraatacar: son gestos pequeños que cambian la calidad de un equipo más que cualquier framework.

Os leemos: ¿reconocéis el «y tú más» en vuestras retros o revisiones? ¿Cómo lo reconducís cuando aparece?

Bibliografía

Argyris, Chris (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning, Allyn & Bacon.
Derby, Esther y Larsen, Diana (2006). Agile Retrospectives: Making Good Teams Great, Pragmatic Bookshelf.
Edmondson, Amy (1999). "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams", Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Edmondson, Amy (2018). The Fearless Organization, Wiley.
Hamblin, Charles L. (1970). Fallacies, Methuen.
Kerth, Norman L. (2001). Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews, Dorset House.
Schein, Edgar H. (2013). Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling, Berrett-Koehler.
Stone, Douglas; Patton, Bruce y Heen, Sheila (1999). Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most, Viking.
Walton, Douglas (1998). Ad Hominem Arguments, University of Alabama Press.
Merriam-Webster. "Whataboutism", diccionario en línea.