En las empresas conviven dos dimensiones: una operativa, que realiza los productos o servicios de la compañía y otra organizativa, que define y gestiona la cultura, estructura y modelo de gobernanza con el que se rige.
A menudo se aborda el escalado de agilidad de forma conjunta en ambas dimensiones. Se introducen modificaciones tanto en la gestión de los proyectos y los procesos de desarrollo, como en la cultura y el modelo de gobernanza.
Se actúa así, porque se considera que la agilidad implica cambios operativos y organizativos de forma simultánea, y por tanto no se valora por separado:
- Si el producto, servicio o proyecto de la empresa se puede construir de forma evolutiva, y si proporciona ventajas a los clientes o la comercialización.
- Si la propiedad de la empresa desea cambios en la estructura o en el modelo de gobernanza, y si es consciente de las implicaciones de esos cambios.
Cuando no se necesita o no se puede entregar de forma incremental, escalar la agilidad en la empresa no consiste en institucionalizar un marco de prácticas de desarrollo evolutivo, sino estructuras organizativas fractales y modelos de gobernanza dinámica.
Es el caso, por ejemplo, de AES (sector energético, 40.000 empleados), Heiligenfeld (Hospitales de salud mental, 600 empleados) o Zappos.com (venta de zapatos on line, 1.500 empleados)
Si el objetivo de la empresa se centra en el beneficio de los accionistas. Si basa el know-how de sus productos en ingeniería de procesos antes que en el conocimiento tácito de las personas, el escalado de la agilidad fracasará si implica introducir no sólo prácticas de agilidad técnica, sino también un nuevo paradigma cultural.
(*) Saber más acerca de cultura naranja, verde o teal.
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