Tableros kanban: conceptos

From Scrum Manager BoK
Jump to navigation Jump to search

Las prácticas de gestión visual kanban son útiles para:

  1. Gestionar el flujo de trabajo.
  2. “Radiar” información.


Un tablero kanban puede emplearse con una de estas finalidades, o con ambas a la vez; aunque en realidad si se usa para gestionar el flujo de trabajo, siempre acompaña el hecho de mostrar la información del trabajo que se está controlando.


1.- Características de kanban para gestionar el flujo de trabajo

Sobre un tablero kanban se pueden establecer pautas para regular el flujo de avance de las tareas. La posición de cada tarjeta sobre el tablero refleja el estado en el que se encuentra el trabajo que representa.


Los estados mínimos habituales en un tablero kanban son “pendiente”, “en curso” y “terminado”.


45Opx

En algunos casos es conveniente incluir estados adicionales (por ejemplo: testeado, validado). El orden de los trabajos desde el área “pendiente”, refleja la secuencia de tareas prevista, según sus prioridades. Los trabajos monitorizados pueden ser tareas, historias de usuario o epics, según el uso al que se dedique el tablero


Kanban saca a la superficie la información de los problemas.

Los conflictos en la priorización de los trabajos, los problemas en el flujo por impedimentos o cargas de trabajo, las incidencias en el desarrollo, etc. se ponen de manifiesto de forma inmediata al actualizar sobre el tablero del estado de los trabajos.


Kanban Facilita un ritmo sostenido y evita la ley de Parkinson

Genera un avance continuo de trabajo cuyo ritmo no está “predestinado” por una planificación temporal: Gantt o Sprint (incremento iterativo). La ausencia de hitos temporales evita la tendencia habitual de alargar el tiempo de trabajo hasta completar el tiempo estimado (ley de Parkinson).


El trabajo se expande hasta llenar el tiempo que se había previsto (Ley de Parkinson).

Por otra parte, la ausencia de hitos temporales, sin técnicas de monitorización y gestión del avance generaría alargamiento de tiempos y retrasos por procrastinación y perfeccionismo.


Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida. (Principio del Manifiesto Ágil)

Dando respuesta de esta forma al principio ágil imprescindible: entrega frecuente de valor. Tareas que se completan con un ritmo sostenido y de forma continua, y con ellas historias de usuario que se van sumando al producto, proporcionándole un incremento continuo de valor según las prioridades de negocio marcadas por el propietario del producto.


2.- Radiador de información.

Kanban como “radiador de información:

Favorece la comunicación directa

  • Facilita la comunicación directa del equipo al actualizar la información en reuniones enfrente de un tablero kanban.
  • Comparte la visibilidad de la evolución del proyecto con todos los implicados.


Facilita la detección temprana de problemas

  • Kanban monitoriza continuamente la evolución del proyecto. La actualización de la información just-in-time, ayuda a identificar en un primer momento los posibles impedimentos, problemas y riesgos, que de otra forma pasan desapercibidos hasta que empiezan a producir retrasos o repercusiones ya inevitables.

Favorece una cultura de colaboración y resolución.

  • Es un medio de comunicación abierto y transparente para el equipo y todos los participantes.


Kanban: Operativa

Secuencia y polivalencia

Dos son los factores que delimitan cuatro escenarios de trabajo diferentes

  • Secuencia (del trabajo).
  • Polivalencia (de las personas).

Secuencia.

¿Los trabajos reflejados en las tarjetas del tablero deben ejecutarse en un orden determinado o pueden realizarse en cualquier orden?


No es lo mismo diseñar un tablero para el equipo de programadores de un sistema, que para el de mantenimiento de los sistemas informáticos de una empresa. Los primeros deben realizar las tareas en un orden determinado. Así por ejemplo, no es posible realizar la tarea de pruebas si antes no se ha hecho la de programación. Sin embargo las siguientes podrían ser las tareas de un equipo de mantenimiento: “instalación de nueva impresora en el equipo de dirección” “actualización del sistema operativo en el servidor web”, etc. Este tipo de tareas se pueden realizar en cualquier orden. No hay una relación de dependencia entre ellas de forma que no se pueda realizar una si la otra no se ha completado.



Polivalencia

¿Es un equipo polivalente o de especialistas? ¿Por el tipo de trabajo y el perfil de los integrantes del equipo, cualquier miembro puede realizar cualquier tarea?


Siguiendo con los ejemplos anteriores, es posible que en el equipo de mantenimiento una persona pueda indistintamente instalar una impresora, o un sistema operativo; o es posible que no, que haya técnicos de hardware y técnicos de software. De forma similar un proyecto de programación puede incluir tareas específicas de diseño gráfico, programación, integración, testing, etc. que pueden realizar sólo determinados miembros del equipo.