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Aunque en el blog ya hablamos de cómo liderar un equipo y de las técnicas más útiles para la resolución de conflictos en las retrospectivas, hoy queremos explicar qué significa ser un equipo, cómo pueden (o no) ayudarnos las dinámicas de grupo y qué factores pueden afectar a nuestro equipo.
Recordad que las transcripciones de todos los episodios estarán disponibles en el blog, e iremos subiendo a ritmo de sprint: cada par de semanas. ¡No dudéis en sugerirnos temas sobre los que os gustaría profundizar en los comentarios!
Transcripción
¡Hola y bienvenidos! En este episodio hablamos de lo que significa ser un equipo, cómo pueden (o no) ayudarnos las dinámicas de grupo y qué factores pueden afectar a nuestro equipo.
Para ser un equipo no basta con ser un grupo de personas que trabajan juntas. Un equipo, como en el mundo del deporte, trabaja y se coordina con un objetivo. Y no siempre es fácil. Se necesita confianza, compromiso, comunicación y responsabilidad, entre otros factores. Los miembros de un buen equipo deberían trabajar en su empatía y gestión emocional, por ejemplo, por su bien y el de los demás. Por ejemplo, si queremos aplicar la gestión ágil a un equipo de personas frustradas que no sabe comunicarse ni tiene confianza, difícilmente obtendremos buenos resultados.
En muchas ocasiones, uno o varios de estos elementos básicos para la cohesión del equipo se «corrompen». Puede deberse a muchas causas, desde individuales e internas hasta externas y sistémicas, relacionadas con la cultura de nuestra empresa.
Cuando la dinámica de equipo falla, ¿qué podemos hacer? Podemos empezar por entender cómo ciertos elementos, como la confianza, afectan a otros.
Valores básicos de equipo
Confianza
Cuando hablamos de confianza, nos referimos a la capacidad de expresarse sin miedo a los juicios y al rechazo. Sin esta confianza, parece complicado que exista una auténtica comunicación y se resienten las interacciones.
Comunicación
¿Y qué significa que la comunicación sea «auténtica»? No temer al conflicto y ser capaz de aportar críticas constructivas. En nuestro día a día tratamos con distintas personas con historias personales diferentes. Esta diversidad puede dar lugar a choques de perspectivas y a situaciones que quizás generan incomodidad o conflicto porque no todos tenemos las mismas reacciones emocionales. Como todo, éstas van a depender de nuestro contexto.
Un equipo que evita estas situaciones incómodas por miedo a las reacciones del resto o que genera situaciones de tensión por su forma de expresar las críticas, es un equipo que no sabe comunicarse. Y aquí es donde entra la gestión emocional, el uso del lenguaje y la empatía de cada uno. Ser sincero, asertivo y aportar críticas constructivas debe ir acompañado de una actitud respetuosa hacia los compañeros. Por lo general, no nos han enseñado a gestionar emociones, pero tampoco el conflicto, muy a menudo visto como algo negativo. Sin embargo, los conflictos gestionados adecuadamente en un equipo con comunicación abierta: ayudan a resolver problemas, conseguir acuerdos, conocer otras perspectivas y empatizar. Incluso a conocernos mejor a nosotros mismos. Sirven para avanzar y crecer.
Compromiso
Si un equipo no confía en los demás lo suficiente para expresar sus opiniones y comunicarse, lo normal es que no haya compromiso. Podemos verlo, por ejemplo, a la hora de tomar decisiones. Si se ha votado, las personas cuya opción no se ha elegido pueden sentirlo como una derrota personal. Si no hay confianza ni comunicación, lo más probable es que muchas opiniones no se digan, por miedo a las reacciones; y que haya puntos de vista que no se consideren y directamente se ataquen. Una persona que no ha podido expresarse por miedo a la reacción del resto, no va a oponerse abiertamente a una decisión. Pero tampoco se va a comprometer porque no se siente parte del equipo ni de la toma de decisiones.
Responsabilidad compartida
Estas actitudes llevan a que las responsabilidades no se compartan. Cada uno va a mirar por su propio bien y no por la decisión elegida. Y en caso de que el resto sea consciente de estas actitudes, no va a atreverse a llamar la atención sobre esas conductas contraproducentes, de nuevo, por miedo a posibles ataques o reacciones.
Resultados visibles
Todos estos ingredientes terminan provocando que los resultados sean invisibles. O sea, cada uno prioriza sus necesidades individuales (como el ego o el reconocimiento) por encima de las metas colectivas del equipo.
Recapitulemos: la confianza afecta a la comunicación, que afecta al compromiso, que afecta a la responsabilidad. Ser un equipo no es sencillo. Y no solo hay que tener en cuenta estos elementos, sino muchos otros. Por ejemplo, tamaño y diversidad del equipo, liderazgo y estructura, si hay roles claros definidos, recursos disponibles de la empresa…
Entonces, ¿cómo construyo un equipo estable?
Nuestro equipo ha bajado el rendimiento, el ambiente es tenso y las interacciones entre los miembros son poco productivas. Así que hemos decidido empezar a investigar.
Lo más importante en este punto es conocer al equipo. Aunque ya hemos trabajado con ellos durante un tiempo, hay que tener en cuenta que la gente cambia con las circunstancias. Observaremos durante las reuniones y los sprints, además de charlar con los distintos miembros del equipo por separado. Eso sí, antes de eso, podemos plantearnos una serie de preguntas:
- ¿Cuál es la situación de la empresa? ¿Cuál es la cultura y cuáles son los valores de la empresa? ¿Han afectado de alguna forma al equipo?
- ¿Cuál es la situación laboral de cada miembro? A qué se han dedicado, cuál es su puesto ahora, etc.
- ¿El equipo tiene acuerdos de trabajo? De ser así, ¿cuáles son?
Tras este periodo de observación, barajamos nuestras opciones. En nuestro caso, dado que disponemos de bastante tiempo y recursos, podríamos hacer actividades fuera de la empresa o utilizar dinámicas de grupo. En el supuesto de tener un tiempo y unos recursos reducidos, podríamos aprovechar las retrospectivas para realizar actividades y dinámicas.
Nosotros hemos decidido utilizar las dinámicas de grupo. Pero, no ha habido buenos resultados. Hemos sentido mucho rechazo y poca intención de participar, e interacciones poco productivas debido a la mala comunicación entre compañeros…
Tratemos de sacar algo positivo de esto. Aunque las dinámicas hayan sido un desastre, podemos extraer conclusiones. Muchos problemas no van a solucionarse con una o dos dinámicas, quizá porque algo las ha entorpecido, o porque no hemos elegido las dinámicas adecuadas, o porque hay causas demasiado profundas detrás de las disfunciones del equipo.
Elegir las dinámicas de equipo
Supongamos que no hemos elegido bien. ¿Cómo deberíamos elegir las dinámicas?
Finalidad
A la hora de seleccionar una dinámica de grupo tenemos que saber qué queremos conseguir y para qué. Por ejemplo, organizar una actividad «para conocernos mejor» puede no ser tan efectiva como una dinámica más específica y orientada al trabajo, que además sirva para conocer mejor al equipo. En el ámbito educativo es habitual realizar evaluaciones iniciales con los alumnos para conocerlos y comprobar su nivel. Estas evaluaciones pueden ser actividades más lúdicas, pero siempre están enfocadas en la materia. Es decir, se les conoce y a la vez se miden sus conocimientos. Las dinámicas de grupo podrían plantearse así.
¿Por qué es tan importante la finalidad? Por lo general, las personas encuentran poco útiles las dinámicas de grupo, entre otras razones, por falta de comprensión. Algunos pueden no entender el propósito o los resultados esperados de las dinámicas de grupo, lo que puede llevarlos a considerarlas como una pérdida de tiempo.
Aunque lo más saludable es gestionar esta incertidumbre, no siempre es fácil y no todo el mundo sabe hacerlo. Podemos tratar de aliviarla siendo claros con el objetivo. En el ejemplo, una dinámica «para conocernos mejor» es quizás demasiado ambigua.
Gustos e intereses
También podemos combatir la falta de interés y comprensión eligiendo dinámicas acordes con los gustos e intereses del equipo. Normalmente no nos planteamos «para qué» estamos haciendo algo cuando nos gusta, nos hace sentir cómodos o lo estamos pasando bien. Con la información que hemos ido recopilando, se pueden buscar dinámicas más acordes con el equipo. Por ejemplo, si sabemos que no se sienten cómodos con las simulaciones y los juegos de rol, interpretando personajes, es mejor evitar ese tipo de talleres.
Historial
Pero para conocer estos gustos e intereses puede que necesitemos más información. Por eso es importante conocer el historial del equipo. ¿Qué otras dinámicas y actividades se han hecho? ¿Cuáles fueron las reacciones en cada caso? Eso puede ayudarnos a hacer una criba. Puede que algunas personas no se sintieran cómodas con ninguna actividad, por diversas razones.
En general, el rechazo a participar en dinámicas de grupo puede deberse a distintos factores: las prioridades de cada uno, el volumen de trabajo, los valores de la empresa… Por ejemplo, una dinámica de grupo no siempre va a dar resultados inmediatos. Pueden requerir tiempo, esfuerzo y constancia hasta producir resultados tangibles, lo que puede ser frustrante para aquellos que buscan soluciones rápidas. Y, precisamente porque requieren tiempo y refuerzo, también pueden percibirse como una pérdida de tiempo si el equipo considera que hay otras tareas más importantes.
La personalidad de cada uno también es un factor a tener en cuenta. Una persona más tímida o introvertida puede sentirse frustrada con estas dinámicas, o sentir que pierde el tiempo porque no está implicada con la actividad por la incomodidad que le generan.
Si observamos que alguien no participa, en principio no deberíamos poner el foco sobre ellos o llamarles la atención delante de los demás. La persona puede sentirse señalada públicamente, lo cual puede empeorar la situación. Quizás lo más adecuado es tratar de hablar en privado para buscar soluciones.
Puede que no participen no por timidez, sino porque no ven la utilidad de la dinámica y se sienten frustrados. En este caso podemos dialogar, aceptar la crítica y buscar estrategias alternativas, que funcionen para todo el equipo y ayuden a resolver lo que estamos intentando.
Cultura de la empresa
También debemos tener en cuenta la cultura y los valores de la empresa, tanto para elegir o no dinámicas de grupo como para construir equipos.
La cultura y los valores de una empresa son la base que sostiene todo lo demás. Hay quien considera que, sin una cultura ágil, es probable que las metodologías y prácticas ágiles no sean efectivas.
Frederic Laloux, en su libro Reinventar las organizaciones, utiliza un código de colores y distintas metáforas para describir distintos tipos de empresas según sus valores y cultura. En el mundo empresarial se suele hablar de las culturas naranja, verde y esmeralda.
- el naranja usa como metáfora la maquinaria, para describir empresas donde todo gira en torno al individualismo y la meritocracia;
- el verde, representado por la familia, señala a empresas donde se tiene en cuenta el impacto de los valores tanto dentro como fuera de la empresa (por ejemplo, se toman medidas medioambientales);
- y el esmeralda se representa como un organismo vivo. Este último define empresas que tienen en cuenta factores internos y externos, actúan como un organismo sin jerarquías que forma parte de un ecosistema (lo externo a la empresa).
Ahora, sea cual sea la cultura de una empresa, sus miembros pueden responder a éstos de diferentes formas. Desde reproducirlos a sentir un gran rechazo por ellos. Por ejemplo, en una empresa «naranja» el individualismo y la meritocracia pueden llevar a una colaboración nula o impostada. Es probable que las personas que reproduzcan estos valores tengan metas individuales y enfocadas al ego y al reconocimiento de cada uno. Mientras que aquellas personas más reacias a los valores de la empresa, quizá tiendan a aislarse. Dicho de otro modo, habrá quienes persigan metas sin importar si tienen que pisar al de al lado y habrá quienes decidan aislarse del resto para evitar ser pisados. Es un «sálvese quien pueda».
Si creemos que el problema no es la cultura de la empresa, sino que hay empleados que no están encajando en ella, se puede invertir en formación u ofrecerles facilidades para salir y encontrar un nuevo trabajo. Un ejemplo famoso de esto es el de Tony Hsieh, fundador de Zappos: los empleados incorporados recientemente y descontentos con la empresa eran libres de marcharse y recibían 2.000 dólares. Para evitar que empleados desmotivados se quedaran sólo por el miedo y la incertidumbre de no tener un mínimo colchón de dinero mientras buscan su siguiente trabajo.
Pero si queremos que ciertas actitudes cambien, las dinámicas de equipo y los esfuerzos individuales pueden no ser suficientes. Tal vez el cambio deba ser más profundo, y por suerte las culturas empresariales pueden evolucionar si existe buena disposición, sobre todo por parte de los puestos directivos. Deben estar comprometidos y dispuestos a ser parte del cambio e invertir el tiempo y los recursos necesarios.
Como vemos, son varios los factores que pueden influir a la hora de construir un equipo. Y todos forman parte de un contexto, ya sea interno (del individuo) o externo (de la empresa). Por eso es importante hacer autoanálisis, ser honestos y conscientes de cuáles son los valores y la cultura de nuestra empresa, y la cohesión de nuestros equipos.
Por supuesto, todo suena más fácil en teoría. Construir equipos estables y eficaces, liderarlos y mantenerlos es muy complejo. Seguiremos explorando este tema y diferentes estrategias.
Volveremos con el próximo episodio en lo que se tarda en hacer un sprint: un par de semanas. Hasta entonces podéis encontrarnos en Twitter, LinkedIn y en scrummanager.com.
¡Mucha suerte con vuestros proyectos y hasta la próxima!
Un comentario en “Ser un equipo: confianza, resultados y dinámicas”