Temperature reading
Temperature reading ("toma de temperatura") es una actividad de apertura o cierre de retrospectiva que permite al equipo tomar conciencia de su estado desde cinco ángulos distintos: reconocimientos, nueva información, puzzles, quejas con recomendaciones, y expectativas y deseos. Dura entre 10 y 30 minutos según el tamaño del grupo.
A diferencia del Check-in, que es una actividad breve de una sola pregunta, Temperature reading explora múltiples dimensiones del estado del equipo. Su mayor riqueza informativa tiene como contrapartida que requiere más tiempo y una facilitación más activa.
Cuándo usarla
- Como apertura de la retrospectiva cuando el facilitador quiere recoger señales sobre el estado del equipo antes de decidir qué actividades usar en las fases siguientes.
- Como cierre, para recoger cómo se han sentido los participantes respecto a la propia retrospectiva.
- En retrospectivas donde el equipo atraviesa un momento de tensión o cambio, y conviene explorar distintas dimensiones antes de entrar en el análisis del sprint.
Cómo realizar la actividad
- Se prepara un póster o pizarra con los cinco elementos visibles para todos.
- Se comenta cada elemento dejando tiempo suficiente para que el equipo hable. El facilitador toma notas en el soporte visual.
Los cinco elementos
- Reconocimientos: oportunidad para dar a conocer las contribuciones de otros miembros del equipo. Fórmula habitual: "Te aprecio, [nombre], por…". No es obligatorio que todos participen.
- Nueva información: espacio para compartir información relevante que otros miembros del equipo pueden no conocer: cambios en el proyecto, el cliente o el contexto organizativo.
- Puzzles: todo aquello que no se entiende y genera curiosidad. No tiene por qué haber respuestas: el objetivo es nombrar lo que está sin resolver o sin explicar.
- Quejas con recomendaciones: permite señalar lo que querría cambiarse, con la condición de que vaya acompañado de al menos una sugerencia de mejora. Sin sugerencia, es solo queja.
- Expectativas y deseos: lo que cada persona espera obtener de la retrospectiva o del próximo sprint.
Error frecuente
Permitir quejas sin recomendación. El elemento más valioso y el más difícil de facilitar es "quejas con recomendaciones". Si el facilitador no exige la parte de recomendación, la actividad deriva en una lista de problemas sin propuestas de mejora, lo que genera frustración y no produce ningún acuerdo accionable. La condición de acompañar la queja con una sugerencia, aunque sea provisional, es lo que convierte el diagnóstico en punto de partida para la acción.
Recursos
📄 Primera fase de una retrospectiva: reflexión en equipoScrum Manager Blog · jun 2023
📄 Segunda fase de una retrospectiva: en busca de la mejora continuaScrum Manager Blog · ago 2023
📄 Tercera fase de una retrospectiva: crear conocimientoScrum Manager Blog · ago 2023
📄 Ejemplo: cómo diseñar una sprint retrospectiveScrum Manager Blog · ago 2023
📄 Liderar retrospectivas y resolución de conflictosScrum Manager Blog · ago 2023
📄 Apuntes: Agile RetrospectivesScrum Manager Blog · ago 2023
Referencias
Derby, Esther; Larsen, Diana. (2006). Agile Retrospectives: Making Good Teams Great. Pragmatic Bookshelf.
Véase también
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