En otros artículos hablábamos de la reflexión en equipo (primera fase), la búsqueda de la mejora continua (segunda fase) y la creación de conocimiento (tercera fase). Hoy continuaremos con la cuarta fase de una retrospectiva: la toma de decisiones. Exploraremos cuáles son sus objetivos y estructura, y qué actividades pueden realizarse.
Si habéis preparado alguna retrospectiva, ¿qué actividades soléis utilizar para esta fase? ¿Os habéis encontrado ante algún otro desafío? Contádnoslo en los comentarios.
Objetivos
La cuarta fase de la retrospectiva es un momento crítico. El equipo se concentra en convertir las reflexiones y aprendizajes identificados en las fases anteriores en acciones concretas para mejorar en los próximos ciclos de trabajo. Esta fase es esencial para asegurar que la retrospectiva produzca resultados tangibles y no solo se quede en una discusión.
Para ello, hay que tener en cuenta varios aspectos:
- Selección. Al seleccionar las posibles soluciones, es bueno ayudar al equipo a encontrar aquellas que sean adecuadas y tengan un efecto positivo; o a evitar temas demasiado complejos si se acaba de salir de un cambio muy estresante.
- Compromiso. Hay que asegurarse de que haya un compromiso individual para cada tarea, sin dar por hecho que «alguien lo hará».
- Documentación. Es importante documentar las decisiones tomadas durante esta fase, incluyendo las acciones específicas, los responsables y los plazos. Esto ayuda a mantener al equipo enfocado y facilita el seguimiento en la próxima retrospectiva para evaluar el progreso.
Estructura de la cuarta fase de una retrospectiva
Se puede seguir la siguiente estructura:
- Revisar problemas e ideas: realizar una revisión rápida de los problemas e ideas identificados en las fases anteriores para asegurarse de que todos tienen un entendimiento común.
- Priorizar: si no se ha hecho en la fase anterior, se usan técnicas para decidir colectivamente cuáles son los problemas más importantes o urgentes a abordar.
- Brainstorming: para cada problema priorizado, se puede realizar una tormenta de ideas sobre posibles soluciones o mejoras. En este punto son muy importantes la creatividad y la colaboración.
- Seleccionar acciones: con experimentos e innovaciones pendientes, es el momento de escoger temas en los que centrarse (no más de uno o dos por cada iteración) y planear qué hacer. Esta selección debería ser guiada por el retorno de inversión (ROI) esperado y la alineación con la visión del producto, para asegurar que el foco se mantenga en lo que realmente aporta valor.
- Plan de acción. Para ejecutar estas soluciones se puede recurrir a historias de usuario y tareas de la pila de producto. Lo ideal es hacer una retrospectiva justo antes del plan de iteración, dejando un rato de descanso entre esta y la reunión de planificación.
- Asignar responsabilidades: se deben asignar responsables específicos que se encargarán de llevar a cabo cada acción o tarea.
- Establecer plazos: se definen plazos realistas para la implementación de las acciones.
- Monitorizar el avance de las acciones: en las siguientes retrospectivas se puede hacer una revisión rápida al inicio de la reunión para evaluar el progreso de las acciones decididas en la retrospectiva anterior. Esto ayuda a cerrar el ciclo de mejora continua y a mantener al equipo enfocado en la implementación efectiva de las acciones.
Desafíos
Tomar decisiones puede conllevar desafíos, especialmente si no hay compromiso, colaboración y un entorno de confianza en nuestro equipo. Abordar estos desafíos de manera proactiva es clave para asegurar que se genere un plan de acción viable y se fortalezca la cohesión del equipo y su capacidad de mejora continua.
Priorizar acciones
Determinar qué acciones son las más críticas para abordar puede ser difícil, especialmente cuando hay muchas ideas valiosas o problemas identificados. Esto puede llevar a una sobrecarga de trabajo o a una mala selección de acciones.
Podemos utilizar técnicas para priorizar como dot voting y asegurarnos de que las acciones sean Específicas, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Temporales (SMART).
Definir acciones claras y realizables
Este desafío está relacionado con el anterior. Tratar de convertir las ideas generales en acciones específicas, medibles y realizables puede ser un proceso desafiante. Las acciones mal definidas o demasiado ambiciosas pueden llevar a la frustración y a la falta de progreso real.
Podemos utilizar el método SMART Goals o recurrir a un facilitador que puede guiar al equipo
Consenso del equipo
Ponerse de acuerdo sobre qué acciones tomar puede ser complicado en equipos con diferentes opiniones o intereses. La falta de acuerdo puede resultar en decisiones que no cuentan con el apoyo completo del equipo, afectando su implementación y efectividad.
La mejor estrategia no es forzar el consenso sino dejar que todos los miembros del equipo expresen su opinión. De esta forma, aunque la elección no sea del agrado de alguien, es más probable que asuman su responsabilidad y se comprometan.
Compromiso y responsabilidad
Llegar a un consenso no siempre implica compromiso y responsabilidad. Es necesario asegurar que todos los miembros del equipo se sientan comprometidos con las acciones acordadas y asuman la responsabilidad de implementarlas. De lo contrario, las tareas pueden retrasarse o no realizarse, minando los esfuerzos de mejora.
Además de dar voz a todas las opiniones, puede ser útil asignar responsabilidades de manera equitativa y según las habilidades y capacidades de los miembros del equipo.
Limitaciones de tiempo y recursos
El equipo puede estar limitado por restricciones de tiempo, recursos o capacidad para llevar a cabo ciertas acciones. Estas limitaciones pueden impedir la implementación de cambios necesarios.
La mejor estrategia es ser realista sobre las limitaciones de tiempo y recursos y ajustar las acciones de mejora en consecuencia. Además se puede revisar el progreso de las acciones en futuras retrospectivas, ajustando el plan según sea necesario.
Actividades para la cuarta fase de una retrospectiva
A continuación definimos algunas actividades que pueden ser útiles en esta cuarta fase. Podéis descargaros la descripción e instrucciones de la primera actividad desde el botón de descarga.
Para disponer de esta y otras actividades, podéis daros de alta como centros autorizados de Scrum Manager o adquirir una licencia para uso profesional y personalización del contenido en: scrummanager.com: área profesional/licencia.
Círculo de preguntas
Es una práctica ágil en la que los miembros del equipo se comprometen a participar en un proceso de pregunta-respuesta para llegar a acuerdos y poder seleccionar un plan de acción.
Fat Guy
Es una actividad que es útil para expresar aquello que se debe mejorar, con la mayor precisión posible. Consiste en dibujar un hombre dividido en cuatro secciones: más, menos, mantener, eliminar. Los participantes usan post-its de colores para sugerir acciones según estas categorías, facilitando la discusión sobre lo que se debe cambiar o mantener.
Retrospective planning game
Es una práctica ágil en la que los miembros del equipo realizan una lluvia de ideas de todas las tareas necesarias, eliminan duplicados, añaden nuevas tareas, y organizan las tareas de manera secuencial. Luego, mediante el uso de post-its o tarjetas, cada tarea se asigna a miembros del equipo para su ejecución, priorizando aquellas que deben realizarse primero.
La cuarta fase de una retrospectiva es crucial para transformar las discusiones en resultados tangibles. En ella el equipo analiza reflexiones y aprendizajes previos para identificar y acordar acciones de mejora concretas. Se priorizan los cambios, se establecen compromisos y se determinan responsabilidades y plazos para implementar las soluciones elegidas.
Aunque en este post solo hemos incluido algunas de las actividades que pueden ayudarnos a conseguir este objetivo, existen otras muchas. Si queréis conocer más, en el Body of Knowledge de Scrum Manager podéis encontrar distintas actividades para cada fase.