Retrospectiva: Difference between revisions
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== Referencias == | == Referencias == | ||
Cockburn, Alistair. (1997). ''Surviving Object-Oriented Projects''. Addison-Wesley. | * Cockburn, Alistair. (1997). ''Surviving Object-Oriented Projects''. Addison-Wesley. | ||
* Derby, Esther; Larsen, Diana. (2006). ''Agile Retrospectives: Making Good Teams Great''. Pragmatic Bookshelf. | |||
Derby, Esther; Larsen, Diana. (2006). ''Agile Retrospectives: Making Good Teams Great''. Pragmatic Bookshelf. | |||
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Revision as of 16:54, 19 May 2026
La retrospectiva (del latín retrospectare; retro "hacia atrás", spectare "mirar") es la reunión en la que el equipo analiza su forma de trabajo para mejorarla de forma continua. Es el evento de Scrum dedicado a la mejora del proceso, y una "meta-práctica" ágil: una práctica que sirve para mejorar todas las demás prácticas.
Origen y objetivo
Su origen es anterior a Scrum. Se piensa que la primera vez que se nombra un concepto similar es en 1997 de la mano de Alistair Cockburn, uno de los iniciadores del Manifiesto Ágil, con su libro Surviving Object-Oriented Projects. En el libro habla de la posibilidad de incluir un momento de revisión tras cada incremento. No obstante, este concepto puede tener un precedente en el ámbito educativo: en educación es habitual el uso de la autoevaluación, con el objetivo de conocer cómo se ha estado trabajando y determinar si ha sido eficaz para el aprendizaje.
En el caso de las retrospectivas, el objetivo es muy parecido. Una reunión retrospectiva se centra en cómo estamos construyendo: cómo estamos trabajando, con el objetivo de analizar problemas y aspectos mejorables.
Diferencia entre revisión del sprint y retrospectiva
Aunque es frecuente realizarlas al final de cada sprint, no deben confundirse con las reuniones de revisión del sprint:
- El objetivo de la revisión del sprint es analizar lo que se está construyendo: el incremento, el feedback del producto.
- El objetivo de la retrospectiva es analizar cómo se está construyendo: el proceso, la colaboración, las formas de trabajo.
Estructura
Por lo general, toda retrospectiva sigue una estructura marcada por cinco fases. Existe consenso en cuanto al número de fases, aunque autoras como Derby y Larsen consideran que la estructura en cinco fases es recomendable aplicarla a retrospectivas cuya duración mínima sea de una hora y máxima de tres días.
La estructuración de las retrospectivas es importante porque ayuda a seguir el orden natural del pensamiento y facilita la comprensión de los métodos de trabajo. Ayuda al equipo a adaptarse e investigar.
Fase 1: preparar el terreno
El objetivo en esta fase es sentar las bases para próximas retrospectivas y propiciar un ambiente positivo y abierto al debate. El punto clave es la participación activa desde el principio: si el equipo no interviene desde el inicio, es más probable que no se implique en el resto de la reunión.
Técnicas habituales: Check-in, ESVP, Histograma de satisfacción, Focus-on/Focus-off.
Fase 2: recopilación de datos
El objetivo es construir una imagen compartida de lo ocurrido durante el sprint: hechos, eventos, emociones y percepciones. Es importante recopilar tanto datos objetivos (qué pasó) como subjetivos (cómo lo vivió el equipo), porque ambas dimensiones son relevantes para entender el sprint completo.
Técnicas habituales: Timeline, Mad Sad Glad, Calendario Niko, Estrella de mar.
Fase 3: creación de conocimientos
El objetivo es analizar los datos recogidos en la fase anterior para entender por qué ocurrió lo que ocurrió. El equipo busca patrones, causas raíz y conexiones entre eventos. Esta es la fase más analítica: se pasa de "qué pasó" a "por qué pasó" y "qué significa".
Técnicas habituales: Fishbone, Cinco veces porqué, Patterns and shifts, Force field analysis, Brainstorming/Filtering, Identify themes, Localizar fortalezas.
Fase 4: toma de decisiones
El objetivo es elegir las mejoras concretas que el equipo va a implementar en el siguiente sprint. Se prioriza entre las opciones generadas en la fase anterior y se convierte la reflexión en compromisos de acción.
Técnicas habituales: Prioritize with dots, Retrospective planning game, Report out with synthesis, Fat Guy, Estrella de mar (también usable en esta fase).
Fase 5: cierre de la retrospectiva
El objetivo es cerrar la sesión de forma positiva, agradecer las contribuciones y recoger feedback sobre la propia retrospectiva para mejorarla en el futuro.
Técnicas habituales: ROTI, Appreciations, Helped Hindered Hypothesis, Plus/Delta.
Factores para el diseño de retrospectivas
Contexto
El diseño de la retrospectiva debe tener en cuenta: el tamaño del equipo, el tiempo transcurrido desde la última retrospectiva, el estado de ánimo del equipo, si hay temas difíciles pendientes y la madurez del equipo en agilidad. Un equipo que lleva muchos sprints con las mismas dinámicas puede necesitar variedad; un equipo nuevo puede necesitar simplicidad y estructura clara.
Tiempo
El tiempo total disponible determina cuántas actividades caben y cuánto puede profundizarse en cada fase. Derby y Larsen recomiendan una hora para retrospectivas cortas y hasta tres horas para retrospectivas completas. Más allá de tres horas, el rendimiento decae significativamente.
Estructura
La secuencia de actividades debe fluir de forma coherente: las fases anteriores proporcionan el material para las siguientes. Cambiar el orden de las fases raramente funciona bien. Sí puede ajustarse el tiempo relativo de cada fase según las necesidades del equipo.
Espacio
El espacio físico o virtual tiene un impacto significativo en la calidad de la conversación. Un espacio que favorece el movimiento, permite que todos se vean y tiene paredes disponibles para post-its produce retrospectivas mejores que una sala de reuniones con una mesa larga en el centro. En equipos remotos, la herramienta de pizarra digital equivale al espacio físico.
Elección de prácticas
Las actividades deben elegirse en función del contexto y el objetivo de cada fase, no por costumbre o comodidad. Variar las técnicas de retrospectiva en retrospectiva mantiene el interés del equipo y permite explorar distintas dimensiones del sprint.
Liderazgo
Toda retrospectiva necesita un facilitador. El Scrum Master suele asumir este rol, aunque en equipos maduros cualquier miembro puede facilitarla. El facilitador:
- Diseña la sesión con antelación.
- Gestiona el tiempo de cada actividad.
- Crea un espacio psicológicamente seguro para que el equipo pueda expresarse con honestidad.
- No participa en el contenido de las discusiones: su rol es facilitar el proceso, no influir en las conclusiones.
Actividades para retrospectivas
El BoK de Scrum Manager recoge técnicas para cada una de las cinco fases:
| FASE 1 | FASE 2 | FASE 3 | FASE 4 | FASE 5 |
|---|---|---|---|---|
| Focalizar, debatir y propiciar un entorno seguro. | Recopilar información. | Identificar puntos de mejora y generar ideas. | Generar planes de acción. | Reflexionar y reconocer el trabajo individual y de equipo. |
Materiales de utilidad
📄 Cómo diseñar una sprint retrospectiveScrum Manager Blog · oct 2022
📄 Primera fase de una retrospectivaScrum Manager Blog · jun 2023
📄 Segunda fase de una retrospectivaScrum Manager Blog · ago 2023
📄 Tercera fase de una retrospectivaScrum Manager Blog · oct 2023
Error frecuente
Hacer retrospectivas sin implementar ninguna de las acciones acordadas. Una retrospectiva que no produce cambios reales en la siguiente iteración deja de ser útil progresivamente: el equipo aprende que la sesión no sirve para nada y deja de comprometerse. Si el equipo no puede implementar todas las acciones acordadas, mejor acordar menos y cumplirlas todas.
Referencias
- Cockburn, Alistair. (1997). Surviving Object-Oriented Projects. Addison-Wesley.
- Derby, Esther; Larsen, Diana. (2006). Agile Retrospectives: Making Good Teams Great. Pragmatic Bookshelf.
Véase también
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